Dan Pink over de verrassende wetenschap van de motivatie

Ik moet bij het begin een bekentenis doen. Iets meer dan 20 jaar geleden deed ik iets dat ik betreur, iets waar ik niet zo trots op ben, iets waarvan ik wilde dat niemand het wist, maar hier voel ik me verplicht het te onthullen. (Gelach) In de late jaren '80, in een moment van jeugdige overmoed, ben ik rechten gaan studeren. (Gelach)

Welnu, in Amerika is rechten een beroepsdiploma. Je haalt je universitair diploma. Daana studeer je verder af in rechten. En toen ik ging studeren deed ik het niet zo goed. Zacht uitgedrukt, ik deed het niet zo goed. Ik studeerde af in het deel van mijn rechtenklas dat de top 90 procent mogelijk maakte. (Gelach) Bedankt. Ik heb geen dag het beroep van advocaat uitgeoefend. Ik mocht het eigenlijk niet. (Gelach)

Maar vandaag, tegen beter weten in, tegen het advies van mijn eigen vrouw, wil ik proberen een paar van die juridische vaardigheden af te stoffen, wat er nog van over is. Ik wil jullie geen verhaal vertellen, ik wil een zaak bepleiten. Ik wil een zakelijk, op feiten gebaseerd pleidooi houden, ik zou bijna zeggen als advocaat, om opnieuw na te denken over hoe wij onze bedrijven managen.

Dus, dames en heren van de jury, bekijk dit eens. Dit is het zogenaamde kaarsvraagstuk. Misschien hebben sommigen van jullie dit al eerder gezien. Het is ontwikkeld in 1945 door een psycholoog genaamd Karl Duncker. Karl Duncker heeft dit experiment ontwikkeld, dat wordt gebruikt in een hele reeks van experimenten in de Gedragswetenschappen. Het werkt zo. Stel dat ik de leider van het experiment ben. Ik breng je naar een kamer. Ik geef je een kaars, wat punaises en wat lucifers. Ik zeg je: "Jouw taak is om de kaars aan de muur te bevestigen zonder dat het kaarsvet op de tafel druppelt." Wat zou je doen?

Veel mensen beginnen de kaars met punaises aan de muur te bevestigen. Werkt niet. Iemand, sommige mensen - en ik zag iemand de beweging hier maken - sommige mensen hebben een heel goed idee. Ze steken de kaars aan, smelten die van opzij, en proberen die vast te plakken. Het is een geweldig idee. Werkt niet. En uiteindelijk, na vijf of 10 minuten, vinden de meeste mensen hoe het moet. Dat zie je hier. De sleutel is het overbruggen van zogenaamde functionele fixatie. Je kijkt naar het doosje en je ziet het alleen als een bakje voor de punaises. Maar het kan ook een andere functie vervullen, als platform voor de kaars. Het kaarsvraagstuk.

Nu wil ik je vertellen over een experiment, aan de hand van het kaarsvraagstuk, gedaan door een wetenschapper genaamd Sam Glucksberg, die nu aan de Princeton University in de VS werkt. Dit toont de kracht aan van beloningsprikkels. Dit is wat hij deed. Hij verzamelde zijn deelnemers. Hij zei: "Ik ga jullie tijd opnemen. Hoe snel kunnen jullie dit vraagstuk oplossen?" Tot één groep zei hij: ik ga jullie tijd opnemen om de norm vast te stellen, gemiddelden voor de typische tijd die nodig is om dit soort vraagstuk op te lossen.

De tweede groep bood hij beloningen aan. Hij zei: "Als je in de top 25 van de snelste tijden terechtkomt, krijg je vijf dollar. Als je de snelste bent van iedereen die we vandaag testen, dan krijg je 20 dollar." Dit is enkele jaren geleden. Aangepast voor inflatie. Het is een behoorlijke som voor een paar minuten werk. Het is een mooie motivator.

Vraag: Hoeveel sneller loste deze groep het vraagstuk op? Antwoord: Gemiddeld deden ze er drie en een halve minuut langer over. Drie en een halve minuut langer. Dit slaat toch nergens op? Ik bedoel, ik ben een Amerikaan. Ik geloof in de vrije markt. Dat is niet hoe het hoort te werken. Akkoord? (Gelach) Als je wil dat mensen beter presteren, beloon je ze. Akkoord? Bonussen, commissies, hun eigen reality show. Beloon ze. Zo werkt dat in het bedrijfsleven. Maar dat gebeurt hier niet. Je hebt een beloningsprikkel ontworpen om het denken aan te scherpen en de creativiteit te versnellen. En je bereikt het omgekeerde effect. Het stompt het denken af en blokkeert de creativiteit.

Interessant aan dit experiment is dat het geen afwijking is. Dit is keer op keer overgedaan, telkens weer, bijna veertig jaar lang. Deze voorwaardelijke motivatoren -- als je dit doet, krijg je dat -- werken in sommige omstandigheden. Maar voor veel taken werken ze ofwel niet, ofwel - vaak - doen ze kwaad. Dit is één van de best onderbouwde onderzoeksresultaten van de sociale wetenschappen. En ook een van de meest genegeerde.

Ik heb de laatste jaren besteed aan onderzoek naar menselijke motivatie. Vooral de dynamiek van extrinsieke motivatoren en intrinsieke motivatoren. En ik zeg je, het komt niet eens in de buurt. Als je kijkt naar de wetenschap, is er een mismatch tussen wat de wetenschap weet en wat het bedrijfsleven doet. Wat verontrustend is, is dat onze manier van werken in bedrijven -- denk aan de aannames en protocollen waarop onze bedrijven gebaseerd zijn, hoe we mensen motiveren, hoe we onze mensen inzetten -- volledig op deze extrinsieke motivatoren is gebouwd, op straffen en belonen. Dat werkt goed voor veel soorten 20e-eeuwse taken. Maar voor 21e-eeuwse taken werkt die mechanistische benadering van belonen en straffen niet, ze werkt vaak niet, en vaak doet ze kwaad. Ik toon jullie wat ik bedoel.

Glucksberg deed nóg een experiment dat hierop lijkt. Hij stelde het probleem een beetje anders voor, zoals hierboven. Maak de kaars aan de muur vast zonder dat het kaarsvet op de tafel druppelt. Zelfde afspraak. Voor jullie nemen we tijd op om de norm te bepalen. Aan jullie geven we een beloning. Wat gebeurde er deze keer? Deze keer deed de groep met de beloningen het stukken beter dan de andere. Waarom? Als de punaises uit het doosje zijn is het echt makkelijk, niet? (Gelach)

Als-dan-beloningen werken goed voor dat soort van taken, waar er een eenvoudige set van regels is en een duidelijk doel om na te streven. Door hun aard beperken beloningen onze focus. Ze concentreren de gedachten. Daarom werken ze zo vaak. Voor taken als deze -- een nauwe focus, je ziet het doel voor ogen, je gaat er recht op af -- werken ze heel goed. Voor het echte kaarsvraagstuk wil je niet zo werken. De oplossing ligt niet hier. De oplossing ligt in de periferie. Je kunt beter rondkijken. De beloning versmalt onze focus en beperkt onze mogelijkheden.

Laat me je vertellen waarom dit zo belangrijk is. In West-Europa, in vele delen van Azië, in Noord-Amerika, in Australië, doen kantoorwerkers steeds minder van dit soort werk en steeds meer van dit soort werk. Dat routinewerk, met regeltjes, vanuit je linkerhersenhelft, bepaalde vormen van boekhouding en financiële analyse, bepaalde soorten van computerprogrammeren, kan je vandaag gemakkelijk outsourcen, of automatiseren. Software kan het sneller. Low-cost- aanbieders over de hele wereld kunnen het goedkoper. Belangrijk zijn de meer vanuit het rechterhersenhelft komende creatieve, conceptuele vaardigheden.

Denk aan je eigen werk. Denk aan je eigen werk. De problemen waar je voorstaat, zelfs de problemen die we hier besproken hebben - hebben dat soort problemen een duidelijke set regels en één enkele oplossing? Nee. De regels zijn verwarrend. De oplossing, als ze al bestaat, is verrassend en ligt niet voor de hand. Iedereen in deze zaal werkt aan zijn eigen versie van het kaarsvraagstuk. Voor kaarsvraagstukken van welke aard ook, op elk gebied, werken die als-dan-beloningen, de dingen waar we zovele van onze bedrijven op hebben gebouwd, gewoon niet.

Hier word ik gek van. En dit is niet - hier gaat het om. Dit is geen gevoel. Ik ben advocaat. Ik geloof niet in gevoelens. Het is geen filosofie. Ik ben Amerikaan. Ik geloof niet in filosofie. (Gelach) Dit is een feit. Of, zoals wij zeggen in mijn thuisstad Washington D.C., een waar feit. (Gelach) (Applaus) Laat mij u een voorbeeld geven van wat ik bedoel. Laat me het bewijs hier naar voren brengen. Want ik vertel geen verhaal, ik bepleit een zaak.

Dames en heren van de jury, ziehier mijn bewijs. Dan Ariely, een van de grote economen van onze tijd, en drie collega's van hem, deden een studie onder MIT-studenten. Ze gaven deze MIT-studenten een aantal spelletjes. Spelletjes waar creativiteit, motoriek en concentratie bij te pas kwamen. Ze boden hun, als ze goed presteerden, drie niveaus van beloningen aan. Kleine beloning, middelgrote beloning, grote beloning. Als je het echt goed doet, krijg je de grote beloning, enz. Wat is er gebeurd? Zolang voor de taak alleen mechanische vaardigheden nodig waren, werkten de bonussen zoals verwacht: hoe meer geld, hoe beter de prestaties. Maar zodra er voor de taak ook maar rudimentaire cognitieve vaardigheden nodig waren, leidde meer geld tot slechtere prestaties.

Toen zeiden ze: "Laten we checken of er culturele aspecten een rol spelen. Laten we dit gaan testen in Madurai, in India." Daar is de levensstandaard lager. Een beloning die bescheiden is naar Noord-Amerikaanse normen, is significanter in Madurai. Hetzelfde. Een aantal spelletjes, drie niveaus van beloningen. Wat gebeurt er? Mensen die het middenniveau van beloningen kregen aangeboden, deden het niet beter dan de mensen met de kleine beloningen. Maar hier deden de mensen die de hoogste beloningen aangeboden kregen, het het slechtst van allemaal. In 8 van de 9 onderzochte taken, over 3 experimenten, leidden hogere beloningen tot slechtere resultaten.

Word ik hier een zweem van socialistische samenzwering gewaar? Nee. Dit zijn economen van MIT, van Carnegie Mellon, van de Universiteit van Chicago. Weet je wie de sponsor van het onderzoek was? De Federal Reserve Bank van de Verenigde Staten. Dat is de Amerikaanse ervaring.

Laten we de plas oversteken naar de London School of Economics. LSE, London School of Economics. Alma mater van 11 Nobelprijswinnaars in de economie. Trainingsbasis van grote economische denkers zoals George Soros, en Friedrich Hayek, en Mick Jagger. (Gelach) Vorige maand, net vorige maand, bestudeerden economen aan LSE 51 studies over pretatiebeloningsprogamma's in bedrijven. Dit hadden ze te zeggen: "We concluderen dat financiële prikkels de algehele prestatie negatief kunnen beïnvloeden."

Er is een discrepantie tussen wat de wetenschap weet en wat het bedrijfsleven doet. Wat mij zorgen baat, nu we hier tussen de brokstukken van de economische ineenstorting staan, is dat te veel organisaties hun beslissingen nemen, hun beleid over talent en mensen bepalen op basis van veronderstellingen die achterhaald zijn, niet onderzocht en geworteld in de folklore eerder dan in de wetenschap. Als we echt uit deze economische knoeiboel willen geraken, als we heel goed willen presteren op die taken die de 21ste eeuw bepalen, dan is de oplossing niet om meer verkeerde dingen te doen. Om mensen te lokken met een grotere beloning, of te bedreigen met een hardere straf. We hebben een volledig nieuwe aanpak nodig.

Het goede nieuws is dat de wetenschappers die motivatie bestuderen, ons deze aanpak hebben aangegeven. Het is een aanpak die steunt op intrinsieke motivatie. Op de wens om dingen te doen omdat ze ertoe doen, omdat we ze leuk vinden, omdat ze interessant zijn, omdat ze deel zijn van iets belangrijks. Volgens mij draait dat nieuwe besturingssysteem voor bedrijven rond drie elementen: autonomie, meesterschap en zinvol doel. Autonomie, de drang om ons leven te sturen. Meesterschap, de wens om alsmaar beter te worden in iets dat ertoe doet. Zinvol doel, het verlangen om te doen wat we doen in dienst van iets dat groter is dan onszelf. Dit zijn de bouwstenen van een geheel nieuw besturingssysteem voor onze bedrijven.

Ik wil vandaag alleen over autonomie spreken. In de 20ste eeuw kwamen we met dit idee van management. Management komt niet uit de natuur voort. Het is als -- het is geen boom. Het is als een televisietoestel. Iemand heeft het uitgevonden. Dat betekent niet dat het altijd zal blijven werken. Management is fantastisch. Traditionele managementideeën zijn fantastisch, als je volgzaamheid wil. Maar als je engagement wil, werkt zelfsturing beter.

Ik geef jullie een paar voorbeelden van radicale noties van zelfsturing. Wat dit betekent -- je ziet het niet vaak, maar je ziet de eerste tekenen van een interessant gebeuren. Het betekent dat je mensen naar behoren betaalt, en fair, absoluut. Zorg ervoor dat geld geen discussiepunt is. En geef mensen dan veel autonomie. Ik geef u enkele voorbeelden.

Hoeveel van jullie hebben gehoord van het bedrijf Atlassian? Minder dan de helft, zo lijkt het. (Gelach) Atlassian is een Australisch softwarebedrijf. En ze doen iets ongelooflijk cools. Een paar keer per jaar zeggen ze aan hun ingenieurs: "Ga voor de komende 24 uur werken aan wat je maar wil, zolang het geen deel uitmaakt van je gewone job. Werk aan wat je maar wil. Ingenieurs gebruiken deze tijd om een leuke softwarepatch, of elegante hack te ontwikkelen. Ze stellen dan alles wat ze ontwikkeld hebben, voor aan hun teamgenoten, aan de rest van het bedrijf, in een wilde, wollige voltallige personeelsvergadering, aan het eind van de dag. En omdat ze Australiërs zijn, drinkt iedereen daarna een biertje.

Ze noemen dit FedEx-Dagen. Waarom? Omdat je iets in één nacht moet leveren. Het is mooi. Niet slecht. Het is een zware merkinbreuk. Maar het is erg slim. (Gelach) Die ene dag van intense autonomie heeft een hele reeks softwarefixes opgeleverd die misschien nooit zou hebben bestaan.

Het werkt zo goed dat Atlassian het op een hoger niveau heeft gebracht, met 20 Procent Tijd. Google is er beroemd om. Ingenieurs mogen 20 procent van hun tijd besteden met werken aan wat ze willen. Ze delen hun tijd autonoom in, hun taak, hun team, hun techniek. Radicale hoeveelheden autonomie. Bij Google, zoals velen van jullie weten, komen ongeveer de helft van de nieuwe producten in een typisch jaar tot stand tijdens deze 20 Procent Tijd. Dingen zoals Gmail, Orkut, Google Nieuws.

Ik geef jullie een nog radicaler voorbeeld. Het heet "Results Only Work Environment". De ROWE. Ontworpen door twee Amerikaanse consultants, gebruikt in ongeveer een dozijn bedrijven rond Noord-Amerika. In een ROWE hebben mensen geen dagindeling. Ze komen wanneer ze willen. Ze moeten niet op een bepaald moment op kantoor zijn, ze moeten er helemaal niet zijn. Ze moeten alleen hun werk doen. Hoe ze het doen, wanneer ze het doen, waar ze het doen, dat kiezen ze zelf. In dit soort omgevingen zijn vergaderingen optioneel.

Wat gebeurt er? De productiviteit gaat bijna over de hele lijn omhoog, de betrokkenheid van het personeel stijgt, de werknemerstevredenheid stijgt, het verloop daalt. Autonomie, meesterschap en zinvol doel. Dit zijn de bouwstenen van een nieuwe manier om dingen te doen. Sommigen van jullie zullen dit bekijken en zeggen: "Hmm, dat klinkt mooi. Maar het is een utopie." En ik zeg: "Nee. Ik kan het bewijzen."

In het midden van de jaren '90 startte Microsoft met een encyclopedie genaamd Encarta. Ze hadden de juiste beloningsprikkels in stelling gebracht. Al de juiste prikkels. Ze betaalden professionals om duizenden artikels te schrijven en na te kijken. Goedbetaalde managers zagen toe op het geheel, om zeker te zijn dat het binnen budget en tijdig zou worden opgeleverd. Enkele jaren later startte een andere encyclopedie. Ander model, niet? Doe het voor je plezier. Niemand krijgt een cent, een euro of een yen. Doe het omdat je het graag doet.

Als je 10 jaar geleden naar een econoom was gestapt, waar dan ook, en had gezegd: "Ik heb 2 verschillende modellen om een encyclopedie op te zetten. Welke zou het halen in een tweestrijd?" 10 jaar geleden had je geen enkele nuchtere econoom gevonden waar dan ook op aarde, die het Wikipediamodel zou hebben voorspeld.

Dit is de titanenstrijd tussen deze twee benaderingen. Dit is de Ali-Frazier van de motivatie. Nietwaar? Dit is de "Thrilla in Manilla". Intrinsieke motivatie versus extrinsieke motivatie. Autonomie, meesterschap en zinvol doel, versus belonen en straffen. En wie wint? Intrinsieke motivatie, autonomie, meesterschap en zinvol doel, met knockout. Ik vat het even samen.

Er is een discrepantie tussen wat de wetenschap weet en wat het bedrijfsleven doet. Dit is wat de wetenschap weet. Eén: De beloningen van de 20ste eeuw, die motivatoren die we als natuurlijk onderdeel van het bedrijfsleven beschouwen, werken, maar alleen binnen een verbazend nauwe bandbreedte. Twee: Die als-dan-beloningen vernietigen vaak de creativiteit. Drie: Het geheim van hoge prestatie ligt niet in beloningen en straffen, maar in die onzichtbare intrinsieke drive. De drive om dingen te doen om de dingen zelf. De drive om dingen te doen omdat ze ertoe doen.

Hier komt het beste deel. Dit is het beste deel. We weten dit al. De wetenschap bevestigt wat we in ons hart weten. Als we deze discrepantie oplossen, tussen wat de wetenschap weet en wat het bedrijfsleven doet, als we onze motivatie, ons begrip van motivatie naar de 21ste eeuw overbrengen, als we voorbijgaan aan die luie, gevaarlijke ideologie van belonen en straffen dan kunnen we onze bedrijven versterken, en veel van die kaarsvraagstukken oplossen, en misschien, misschien, misschien kunnen we de wereld veranderen. Ik sluit mijn pleidooi af. (Applaus)