Дан Пинк за необичната наука за мотивацијата

Морам уште на почетокот нешто да ви признам. Пред нешто повеќе од 20 години направив нешто за кое се каам, нешто со кое не се гордеам, нешто што, на многу начини, посакувам никој да не дознае, но, овде се чувствувам обврзан да го откријам. (Смеа) Во доцните 1980-ти во момент на младешка непромисленост, се запишав на правни студии. (Смеа)

Во Америка, правото е професионална дејност. Завршувате факултет и потоа продолжувате на правни студии. И кога стигнав на правни студии, не се покажав баш најдобро. Поблаго кажано, не ми одеше баш најдобро. Јас, всушност, дипломирав во класата која го овозможи постоењето на најдобрите 90%. (Смеа) Благодарам. Не сум се занимавал со право ниту еден ден од мојот живот. Најмногу заради тоа што не ми беше дозволено. (Смеа)

Но денес, наспроти мојата здрава логика, наспроти советите на мојата жена, сакам да се обидам да ја избришам прашината од некои мои правни вештини, она што останало од моите правни вештини. Не сакам да ви раскажам приказна. Сакам да ви претставам случај. Сакам да ви претставам цврст, базиран на докази, се осмелувам да речам, адвокатски случај, за одново да размислите како управуваме со нашите бизниси.

Значи, дами и господа поротници, погледнете го ова. Ова се нарекува “проблемот со свеќата“. Некои од вас можеби го виделе ова претходно. Измислен е во 1945 година од страна на психологот по име Карл Дункер. Карл Дункер го измисли овој експеримент кој наоѓа широка примена кај различни експерименти поврзани со науката за однесувањето. И еве како функционира. Да претпоставиме дека јас го вршам експериментот. Ве внесувам во една соба. Ви давам свеќа, неколку патенти и неколку чкорчиња. И ви велам, “Ваша задача е да ја прикачите свеќата за ѕидот така што восокот нема да капе на масата. Што би направиле вие?

Многу луѓе се обидуваа да ја прикачат свеќата за ѕидот со патентите. Не успева. Некој, некои луѓе, и видов како некој од публикава го прави истото движење. Некои луѓе имаат одлична идеја каде го палат чкорчето, ја топат едната страна на свеќата, и се обидуваат да ја прилепат на ѕидот. Одлична идеја. Не успева. И најпосле, после 5 или 10 минути, повеќето од луѓето доаѓаат до решението, кое можете да го видите овде. Клучот е во тоа да го надминете она што се нарекува функционална фиксираност. Ја гледате кутијата и гледате на неа само како на контејнер за патентите. Но, во исто време може да има и друга функција, како платформа на која ќе стои свеќата. Проблемот со свеќата.

Сега, сакам да ви кажам за еден експеримент кој го користи проблемот со свеќата, направен од еден научник по име Сем Глуксберг, кој во моментов предава на Универзитетот Принстон во САД. Ова ја покажува моќта на мотивацијата. Еве што тој направи. Ги собра своите учесници. И им рече, “Ќе ви мерам на време. Колку брзо можете да го решите овој проблем?“ На едната група и рече, Ќе ви мерам на време за да поставите норма, во просек колку време е потребно некој да реши ваков вид на проблем.

На втората група им понуди награди. Им рече, “Ако вашето време е во најдобрите 25% од измерените времиња, ќе добиете 5 долари. Ако сте најбрз од сите кои ги тестираме денес, ќе добиете 20 долари.“ Ова е пред повеќе години. Прилагодено на инфлацијата. Тоа е пристојна сума на пари за неколку минути работа. Тоа е добар мотиватор.

Прашање: Колку побрзо оваа група овде го реши проблемот? Одговор: Им беа потребни, во просек, три ипол минути... повеќе. Три ипол минути повеќе. Ова нема логика нели? Мислам, јас сум Американец. Верувам во слободниот пазар. Ова не треба да функционира вака. Нели? (Смеа) Ако сакате луѓето да работат подобро, ги наградувате. Нели? Бонуси, провизии, нивно сопствено реално шоу. Ги поттикнувате. Така функционира бизнисот. Но, тоа не се случува овде. Имате средство за мотивација создадено да го изостри размислувањето и да ја забрза креативноста. А тоа го прави токму спротивното. Го затапува размислувањето и ја блокира креативноста.

И она што е интересно кај овој експеримент е тоа што ова не е исклучок. Ова е повторувано повеќе пати, скоро 40 години. Овие зависни мотиватори, АКО го направиш ова, ТОГАШ ќе го добиеш тоа, успеваат во некои случаи. Но, за голем број работни задачи, тие или не функционираат, или, често пати, предизвикуваат штета. Ова е едно од најмоќните откритија во општествената наука, и истовремено едно од најзапоставените.

Ги потрошив последниве неколку години проучувајќи ја науката за човековата мотивација. Поконкретно, динамиката на надворешните (неприродните) мотиватори и внатрешните (природните) мотиватори. И ви велам, воопшто не се блиску. Ако ги погледнете научните истражувања, постои несогласување помеѓу она што науката го знае, и она што бизнисот го прави. И она што е алармантно овде е тоа што нашиот бизнис оперативен систем -- замислете ја групата на претпоставки и протоколи кај водењето на нашите бизниси, за тоа како ги мотивираме луѓето, како ги применуваме човечките ресурси -- е целосно изграден околу овие надворешни мотиватори, околу моркови и стапчиња. Тоа е добро кај многу работни задачи од 20-от век. Но, кај работните задачи на 21-от век, тој механички, награда-и-казна пристап не функционира, често не функционира, и често предизвикува штета. Дозволете да ви покажам на што мислам.

Глаксберг направи уште еден експеримент сличен на овој во кој го постави истиот проблем на малку поинаков начин, како овој овде. Во ред? Прикачи ја свеќата на ѕидот така што восокот нема да капе на масата. Истиот случај. Вие: ви мериме за норма. Вие: ви даваме мотивација. Што се случи овој пат? Овој пат, мотивираната група ја растури другата група. Зошто? Затоа што кога патентите се надвор од кутијата е доста лесно, нели? (Смеа)

Ако-Тогаш наградите успеваат доста добро за таквиот вид на задачи, каде што постои едноставна група на правила и јасна цел која треба да се оствари. Наградите, по самата своја природа, го стеснуваат нашиот фокус, го наведуваат размислувањето. Затоа и успеваат во повеќето случаи. И значи, за задачи како оваа, стеснет фокус, каде што можеш јасно да ја видиш целта, на лесен начин да дојдеш до неа, тие функционираат доста добро. Но, за вистинскиот проблем со свеќата, не сакате да гледате вака. Решението не се наоѓа овде. Решението е на периферијата. Сакате да гледате наоколу. Таа награда вsушност го стеснува нашиот фокус и ни ги ограничува можностите.

Дозволете да ви објаснам зошто е ова толку битно. Во Западна Европа, во многу делови од Азија, во Северна Америка, во Австралија, вработените на раководните места вршат помалку од овој тип на задачи, а повеќе од овој тип на задачи. Таа рутинска работа, базирана на правила, која ја активира левата хемисфера на мозокот одредени видови на сметководство, одредени видови на финансиски анализи, одредени видови на компјутерско програмирање, стана многу лесно да се делегира, многу лесно да се автоматизира. Софтверот може да го заврши тоа побрзо. Нискобуџетните посредници ширум светот го можат тоа поевтино. Така што, она што е навистина битно се креативни, концепциски видови на способности кои ја активираат десната хемисфера од мозокот.

Размислете за вашата сопствена работа. Размислете за вашата сопствена работа. Дали проблемите со кои се соочувате, па дури и проблемите за коишто зборувавме овде, дали тие проблеми се... дали имаат јасен збир на правила, и единствено решение? Не. Правилата се мистични. Решението, ако воопшто постои, е изненадувачко, а не очигледно. Секој во оваа просторија се справува со својата сопствена верзија на проблемот со свеќата. А за било какви проблеми, слични на оние со свеќата, во било која област, тие Ако-Тогаш награди, награди околу кои изградивме толку многу од нашите бизниси, не функционираат.

Мислам, самата помисла ме полудува. И ова не е... еве што е работата. Ова не е чувство. Во ред? Јас сум адвокат. Не верувам во чувства. Ова не е филозофија. Јас сум Американец. Не верувам во филозофија. (Смеа) Ова е факт. Или како што велиме во мојот роден град Вашингтон, вистински факт. (Смеа) (Аплауз) Дозволете ми да ви дадам пример на што мислам, дозволете ми да ги постројам доказите овде, затоа што не ви раскажувам приказна. Ви претставувам случај,

дами и господа поротници, докази: Ден Арили, еден од големите економисти на нашето време, тој и тројца негови колеги, направија истражување со неколку М.И.Т. студенти. Им дадоа на овие студенти неколку игри. Игри кои вклучуваа креативност, и моторика, и концентрација. И им понудија, за сработеното, три нивоа на награди. Мала награда, средна награда и голема награда. Во ред? Ако сработите многу добро, ја добивате големата награда, итн. Што се случи? Се додека задачата вклучуваше само механичка вештина, бонусите функционираа како што беше и очекувано: колку повисока исплата, толку подобри резултати. Во ред? Но, штом задачата барала само елементарно умствена вештина, поголема награда водела до послаби резултати.

Потоа тие рекоа, “Во ред, ајде да провериме дали културата има некакво влијание овде. Ајде да отидеме до Мадураи, Индија и да го тестираме ова.“ Животниот стандард е понизок. Во Мадураи, награда која е скромна според Северно американскиот стандард, има поголема вредност таму. Истата ситуација. Неколку игри, три нивоа на награди. Што се случува? Луѓето на кои им беше понудено средно ниво на награди не остварија подобри резултати од оние на кои им беа понудени мали награди. Но, овој пат, луѓето на кои им беа понудени највисоките награди, остварија најлоши резултати од сите. Во осум од деветте задачи кои ги испитавме во трите експерименти, повисоките награди доведуваа до полоши резултати.

Дали е ова некој вид на сентиментална социјалистичка завера што се случува овде? Не. Ова се економисти од М.И.Т., од Карниџ Мелон, од Универзитетот од Чикаго. А знаете кој го спонзорираше ова истражување? Централната Банка на САД. Ова е Американското искуство.

Ајде да провериме преку океанот, во Лондонската Школа за Економија. Л.Ш.Е., Лондонска Школа за Економија. Колевка на 11 добитници на Нобелова награда за економија. Тренинг центарот на големите економски мислители како Џорџ Сорос, и Фридрих Хајек, и Мик Џегер. (Смеа) Последниов месец, само во последниов месец, економистите од ЛШЕ направија 51 истражување на плановите за 'плата за завршена работа', во неколку компании. Еве што тамошните економисти рекоа, “Најдовме дека финансиската мотивација може да резултира негативно на крајните резултати од работата.“

Постои несогласување помеѓу она што науката го знае и она што бизнисот го прави. И она што најмнгу ме загрижува, додека стоиме овде во рушевините на економскиот крах, е тоа што премногу организации ги носат своите одлуки, нивните политики за талентот и луѓето, врз база на претпоставки кои се застарени, неиспитани, и вкоренети повеќе во обичаите отколку во науката. И ако навистина сакаме да се извлечеме од овој економски неред, и ако навистина сакаме одлични резултати на оние дефинирани задачи на 21-от век, решението не е во тоа да правиме уште повеќе од погрешните работи. Да ги мамиме луѓето со посладок морков, или да им се закануваме со поостар стап. Потребен ни е сосема нов пристап.

И добрата работа од сето ова е тоа што научниците кои ја проучуваа мотивацијата ни го открија овој нов пристап. Тоа е пристап изграден многу повеќе околу внатрешната мотивација. Околу желбата да се вршат задачите затоа што се битни, затоа што ги сакаме, затоа што се интересни, затоа што се дел од нешто важно. И според мојата логика, тој нов оперативен систем за нашите бизниси се врти околу три елементи: Автономија, Усовршување и Цел. Автономија, нагонот сами да управуваме со сопствените животи. Усовршување, желбата да стануваме подобри и подобри во нешто што е битно. Цел, желбата да го правиме она што го правиме во полза на нешто поголемо од самите нас. Ова се темелите на еден целосно нов оперативен систем за нашите бизниси.

Денес сакам да зборувам само за автономија. Во 20-от век дојдовме до идејата за менаџмент. Менаџментот не произлезе од природата. Менаџментот е... не е дрво. Тој е телевизор. Во ред? Некој го измислил. И тоа не значи дека тој ќе функционира вечно. Менаџментот е одличен. Традиционалните идеи за менаџмент се одлични ако сакате потчинетост. Но, ако сакате ангажираност, самонасочувањето функционира подобро.

Дозволете да ви дадам неколку примери за некои радикални идеи за самонасочување. Ова значи дека -- ова не е многу честа појава, но ги гледате првите знаци на нешто навистина интересно што се случува. Затоа што тоа значи да им се плаќа на луѓето соодветно и фер, апсолутно. Да се тргнат парите како мотивација надвор од равенката. И потоа да им се даде на луѓето многу автономија. Дозволете да ви дадам неколку примери.

Колкумина од вас чуле за компанијата по име Атласиан? Се чини дека помалку од половината. (Смеа) Атласиан е Австралиска софтверска компанија. И тие прават нешто навистина супер. Неколку пати годишно тие им кажуваат на своите инженери, “Оди, и во следните 24 часа работи на било што, само тоа да не биде дел од твоите работни обврски. Работи на било што.“ Со цел инженерите да го искористат ова време да измислат добра надградба за код, да измислат елегантен компјутерски пробив. Потоа тие ги презентираат сите работи кои ги создале на нивните колеги, на остатокот од компанијата, на тој луд состанок на крајот на денот. И потоа, затоа што се Австралијанци, сите одат на пиво.

Ги нарекуваат FedEx денови. Зошто? Затоа што мораат да испорачаат нешто преку ноќ. Симпатично е. Не е лошо. Тоа е голема повреда на авторските права, но е доста остроумно. (Смеа) Тој еден ден на интензивна автономија произведе цела палета на софтверски подобрувања што можеше никогаш да не постои.

И тоа функционираше толку добро што Атласиан го одведе на следното ниво со 20% од целото работно време. Применувано, секако, во Google. Каде инженерите можат да работат, да потрошат 20% од нивното работно време работејќи на што и да посакаат. Имаат автономија над нивното време, нивните задачи, нивниот тим и нивната техника. Во ред? Радикална количина на автономија, и во Google, како што повеќето од вас веќе знаат, околу половина од новите производи во една година се создадени во тие 20% од времето. Нештата како Gmail, Orkut, Google News.

Дозволете ми да ви дадам дури и порадикален пример од ова. Нешто што се нарекува Работна Средина Само за Резултати (Results Only Work Environment). ROWE. Создаден од страна на двајца Американски консултанти кој се применува во дузина компании во Северна Америка. Во ROWE вработените немаат распореди. Се појавуваат на работа кога ќе посакаат. Не мораат да бидат во канцеларија во определено време, или во било кое време. Мораат само да ја завршат својата работа. Како ќе го направат тоа, кога ќе го направат тоа, каде ќе го направат тоа зависи само од нив. Состаноците во ваквите средини се факултативни.

Што се случува? Во скоро сите сектори, продуктивноста оди нагоре, ангажираноста на работниците расте, задоволството на работниците расте, загубите се намалуваат. Автономија, усовршување, цел, ова се темелите на новиот начин на извршување на работите. Сега, некои од вас може ќе го слушнат ова и ќе речат, “Хмм, звучи добро. Но, ова е Утопија.“ А јас велам, “Не. Имам доказ.“

Во средината на 1990-тите, Микрософт започна да создава енциклопедија наречена Енкарта. Тие ги внесоа во игра сите правилни поттикнувачи. Сите правилни поттици. Им платија на професионалци да пишуваат и уредуваат илјадници статии. Добро платени менаџери го надгледуваа целиот процес да се осигураат дека ќе се заврши ефикасно и на време. Неколку години подоцна се создаде друга енциклопедија. Поинаков модел, точно? Прави ја од задоволство. Никој не е платен ни еден цент, или Евро или Јен. Прави ја затоа што сакаш да ја правиш.

Ако отидевте, пред само 10 години, ако отидевте кај некој економист, било каде, И ако му речевте, “Еј, ги имам овие два различи модели за формирање на енциклопедија. Ако тргнат еден против друг, кој ќе победи?“ Пред 10 години не би можеле никаде да најдете ниту еден трезен економист на планетата Земја, кој би го предвидел моделот на Wikipedia.

Ова е колосалната битка помеѓу овие два пристапи. Ова е Али vs. Фрејзер на мотивацијата. Точно? Ова е “Трилерот од Манила“. Во ред? Внатрешни (природни) мотиватори наспроти надворешни (неприродни) мотиватори. Автономија, усовршување, цел, наспроти моркови и стапчиња. И кој победи? Внатрешните мотиватори, автономија, усовршување и цел, со нокаут. Да сумирам.

Постои несогласување помеѓу она што науката го знае и она што бизнисот го прави. А еве што науката знае. Прво: Оние награди од 20-тиот век, тие мотиватори кои мислиме дека се природен дел од бизнисот, функционираат, но само во изненадувачки мал склоп на околности. Второ: Оние Ако-Тогаш награди најчесто ја уништуваат креативноста. Трето: Тајната на добрите резултати не се наградите и казните, туку скриениот внатрешен нагон. Нагонот да ги правиме работите за наше добро. Нагонот да ги правиме работите затоа што се битни.

И еве го најдобриот дел. Еве го најдобриот дел. Ние веќе го знаеме ова. Науката го потврдува она што го знаеме во нашите срца. Така што, ако го поправиме ова несогласување помеѓу она што науката го знае и она што бизнисот го прави, Ако ја однесеме нашата мотивација, нашите сфаќања за мотивација во 21-от век, ако ја надминеме оваа мрзлива, опасна, идеологија на моркови и стапчиња, ќе ги зајакнеме нашите бизниси, ќе решиме многу од овие проблеми со свеќата, и можеби, можеби, можеби ќе го промениме светот. Бранителот се повлекува. (Аплауз)