Dens Pinks par pārsteidzošo motivācijas zinātni

Man jau pašā iesākumā jāatzīstas. Nedaudz vairāk kā pirms 20 gadiem es izdarīju ko tādu, ko nožēloju, ko tādu, ar ko īpaši nelepojos, ko daudzējādā ziņā gribētu noklusēt, taču šeit jūtos spiests atklāt. (Smiekli) 1980-to gadu nogalē jauneklīgas neapdomības mirklī es uzsāku tieslietu studijas. (Smiekli)

Amerikā tieslietas ir profesionālas studijas. Pabeidz universitāti. Tad stājies tieslietu skolā. Kad biju iestājies tieslietu skolā, man diez kā neveicās. Maigi izsakoties, man diez kā neveicās. Patiesībā pabeidzu skolu tikai viena priekšmeta dēļ, kas sastādīja 90% no iespējamajiem. (Smiekli) Paldies. Neesmu praktizējis tieslietas ne dienu. Man tā kā nebija atļauts. (Smiekli)

Taču šodien, par spīti saviem apsvērumiem, par spīti paša sievas padomam, gribu mēģināt nopūst putekļus no tieslietu prasmēm, kas nu no tām vairs atlicis. Nestāstīšu jums stāstu. Ierosināšu lietu. Vēlos ierosināt pārdomātu, uz pierādījumiem balstītu, uzdrošinos teikt, advokāta lietu, lai apdomātu, kā vadām savus uzņēmumus.

Tātad, dāmas un kungi zvērinātie, aplūkojiet šo. To sauc par sveču problēmu. Daži no jums to, iespējams, jau redzējuši. To 1945. gadā iesāka psihologs vārdā Karls Dunkers. Karls Dunkers radīja šo eksperimentu, kas tiek izmantots dažādos biheivorālās zinātnes izmēģinājumos. Rau, kā tas darbojas. Pieņemsim, es veicu eksperimentu. Ievedu jūs telpā, iedodu jums svecīti, dažas spraudītes un sērkociņus. Un saku jums: "Jūsu uzdevums ir piestiprināt svecīti pie sienas tā, lai vasks nepilētu uz galda." Ko jūs darītu?

Daudzi sākumā mēģina piespraust sveci pie sienas. Nedarbojas. Kāds, daži cilvēki, un es kādu ievēroju tā kā sakustamies. Dažiem rodas lieliska ideja - viņi aizdedzina sērkociņu, izkausē sveces sānu, pūlas to piestiprināt pie sienas. Lieliska doma. Taču nedarbojas. Un beidzot pēc 5 vai 10 minūtēm vairums ļaužu nonāk pie risinājuma, ko redzat šeit. Galvenais ir pārvarēt, tā dēvēto, funkcionālo nelokāmību. Ieskatāties kastē un to redzat vienīgi kā saspraužu tvertni. Taču tā var kalpot vēl kam citam - kā sveces platforma. Sveces problēma.

Vēlos jums pastāstīt par šo eksperimentu, pievēršoties sveces problēmai, kā to risinājis zinātnieks Sems Gluksbergs, kurš tagad strādā ASV Prinstonas universitātē. Tas parāda stimulu spēku. Lūk, ko viņš paveica. Viņš sapulcināja dalībniekus. Un teica: "Uzņemšu laiku. Cik ātri jūs spējat atrisināt šo problēmu?" Vienai grupai viņš sacīja, ka uzņems laiku, lai noteiktu normas, vidējos rādītājus, cik ilgs laiks parasti vajadzīgs, lai šāda veida problēmu atrisinātu.

Otrai grupai viņš piedāvāja atlīdzību, sakot: "Ja būsiet starp 25 ātrākajiem, saņemsiet 5 dolārus. Ja būsiet ātrākais no visiem šīsdienas dalībniekiem, saņemsiet 20 dolārus." Tas bija pirms vairākiem gadiem. Pielāgojums inflācijai. Pieklājīga naudas summiņa par pāris minūtēm darba. Jauks pamudinājums.

Jautājums: par cik ātrāk šī grupa uzdevumu atrisināja? Atbilde: Vidēji par trīs ar pus minūtēm ilgāk. Trīs ar pus minūtēm ilgāk. Tas nešķiet loģiski, vai ne? Proti, esmu amerikānis. Es ticu brīvajam tirgum. Tā tam nevajadzētu notikt. Vai ne tā? (Smiekli) Ja vēlaties panākt veiksmīgāku sniegumu, piedāvājat atalgojumu. Pareizi? Prēmijas, pielikumi, pašu realitātes šovs. Dodiet stimulu. Tā darbojas bizness. Taču ne šeit. Tiek piedāvāts stimuls, kam jāveicina domāšana un jāraisa radošums. Un notiek tieši pretējais. Tas aptumšo domāšanu un bloķē radošumu.

Interesanti, ka šis eksperiments neuzrāda novirzi. Tas vairākkārt atkārtots jau teju 40 gadus. Šis stimulu veids - ja paveiksi šo, tad iegūsi to - dažos apstākļos nostrādā.. Taču daudzos uzdevumos tas vai nu nestrādā, vai nereti kaitē. Tas ir viens no iespaidīgākajiem atklājumiem sociālajā zinātnē. Un arī viens no neievērotākajiem.

Pēdējos gadus esmu pavadījis, pievēršoties cilvēku motivācijas zinātnei. Īpaši, ārēju stimulu un iekšēju stimulu dinamikai. Es jums saku, tie ne tuvu nelīdzinās viens otram. Zinātnes ainā paveras nesaderība starp to, kas zināms zinātnei un ko dara uzņēmēji. Satraucoši ir tas, ka mūsu uzņēmumu darbības sistēma -- padomājiet par biznesa pamatā esošajiem pieņēmumiem un protokoliem, kā cilvēki tiek motivēti, kā izmantoti cilvēkresursi -- ir būvēta vienīgi uz šiem ārējiem stimuliem, burkāniem un žagariem. Daudziem 20. gadsimta uzdevumiem tas netraucē. Taču 21. gadsimta uzdevumiem šī mehāniskā atalgojuma un soda pieeja nav piemērota, nereti nedarbojas un bieži kaitē. Ļaujiet man ilustrēt sacīto.

Tā nu Gluksbergs veica citu, līdzīgu eksperimentu, kurā ar uzdevumu iepazīstināja visai atšķirīgā veidā, kā šeit. Skaidrs? Piestipriniet sveci sienai, lai vasks nepilētu uz galda. Tas pats. Jums: uzņemam laiku normām. Jums: piedāvājam stimulus. Kas notika šoreiz? Šoreiz stimulētā grupa sadeva otrai pa pakaļu. Kāpēc? Kad spraudītes ir ārpus kastes, uzdevums nav grūts, vai ne? (Smiekli)

Ja-tad atlīdzība tiešām veiksmīgi darbojas šāda veida uzdevumos, kuros ir vienkārši noteikumi un skaidrs sasniedzamais mērķis. Atlīdzība pēc savas dabas sašaurina uzmanību, koncentrē prātu. Tādēļ tā nostrādā pietiekoši daudzos gadījumos. Un tāpēc, šāda veida uzdevumiem, šauram fokusam, skaidri saskatāmam mērķim, uz kuru jātiecas, tai nav ne vainas. Taču īstajam sveces uzdevumam jūs nevēlaties redzēt šādus rezultātus. Risinājums ir citviet. Risinājums ir perifērijā. Jūs vēlaties lūkoties visapkārt. Atlīdzība patiesībā sašaurina uzmanību un ierobežo mūsu iespējas.

Ļaujiet pastāstīt, kādēļ tas ir tik būtiski. Rietumeiropā, daudzviet Āzijā, Ziemeļamerikā, Austrālijā balto apkaklīšu strādnieki veic mazāk šāda veida darba un vairāk šāda darba. Nemainīgs, uz noteikumiem balstīts kreisās smadzeņu puslodes darbs, noteikti grāmatvedības un finanšu analīzes veidi, datorprogrammēšanas veidi viegli aizstājami ar ārpuspakalpojumiem, viegli automatizējami. Programmatūra to paveic ātrāk. Pasaulē atrodami avoti, kas to paveiks lētāk. Tādēļ patiesi būtiskas ir labās smadzeņu puslodes, radošās, konceptuālā veida spējas.

Padomājiet par savu darbu. Padomājiet par savu darbu. Vai uzdevumi, ar kuriem saskaraties, vai pat tie, par kuriem runājam šeit, tāda veida uzdevumi -- vai tiem ir skaidri noteikumi un viens risinājums? Nē. To noteikumi ir mulsinoši. Risinājums, ja tas vispār pastāv, ir pārsteidzošs un neparedzams. Ikviens šajā telpā risina pats savu sveces uzdevuma versiju. Un jebkāda veida sveču uzdevumiem jebkurā nozarē šādas ja-tad atlīdzības, kas ir tik daudzu uzņēmumu pamatā, nedarbojas.

Nu, mani tas dara traku. Un tās nav -- tur tā lieta. Tās nav jūtas. Skaidrs? Esmu advokāts. Neticu jūtām. Tā nav filosofija. Esmu amerikānis. Neticu filosofijai. (Smiekli) Tas ir fakts. Vai, kā saka manā dzimtajā pilsētā Vašingtonas apgabalā, patiess fakts. (Smiekli) (Aplausi) Ļaujiet man jums sniegt piemēru. Ļaujiet iepazīstināt ar pierādījumiem. Jo šis nav stāsts. Šī ir lietas izskatīšana.

Dāmas un kungi, zvērinātie, pierādījumi: Dens Arielijs, viens no mūslaiku dižākajiem ekonomistiem kopā ar 3 kolēģiem pētīja dažus MTI studentus. Viņi iedeva šiem studentiem vairākas spēles. Spēles, kas saistītas ar radošumu, kustību prasmēm un koncentrēšanos. Par sniegumu viņiem tika piedāvātas trīs līmeņu atlīdzības. Mazā, vidējā un lielā atlīdzība. Skaidrs? Ja jums veicas ļoti labi, saņemat lielo atlīdzību utt. Kas notika? Kamēr uzdevums saistījās tikai ar mehāniskām prasmēm, atalgojums darbojās, kā to varēja sagaidīt: jo augstāka atlīdzība, jo labāks sniegums. Skaidrs? Taču, ja uzdevums prasīja kaut vai elementārākās kognitīvās spējas, lielāka atlīdzība izraisīja švakāku sniegumu.

Tad viņi teica: "Labs ir, paraudzīsim, vai te nav kāds kultūras aizspriedums. Dosimies uz Maduraju Indijā un pārbaudīsim." Dzīves līmenis zemāks. Madurajā pēc Ziemeļamerikas standartiem zema atlīdzība ir daudz vērtīgāka. Tas pats uzdevums. Dažas spēles, 3 līmeņu atlīdzības. Kas notiek? Cilvēki, kuriem piedāvāja vidējā līmeņa atlīdzību, nebija par mata tiesu sekmīgāki kā ļaudis ar mazo atlīdzību. Taču šoreiz tiem, kuriem piedāvāja lielāko atlīdzību, sekmējās vissliktāk. 8 no 9 uzdevumiem, ko pārbaudījām eksperimentos, augstāka atlīdzība izraisīja sliktāku sniegumu.

Vai tā ir kāda jūtelīga sociālistiska sazvērestība? Nē. Tie ir MTI ekonomisti no "Carnegie Mellon", Čikāgas universitātes. Vai zināt, kas šo pētījumu sponsorēja? ASV Federālo rezervju banka. Amerikāņu pieredze.

Šķērsosim dīķi, dodoties uz Londonas Ekonomikas skolu. LES, Londonas Ekonomikas skola. 11 Nobela laureātu ekonomikā alma mater. Mācību lauks tādiem dižiem ekonomikas domātājiem kā Džordžs Soross, Frīdrihs Haijeks un Miks Džegers. Vēl pēdējā mēneša laikā LES ekonomisti aplūkoja 51 "maksā par sniegumu" plānu pētījumus uzņēmumos. Lūk, ko viņi teica: "Atklājām, ka finansiāli stimuli var negatīvi ietekmēt vispārējo sniegumu."

Zinātnes informācija nesakrīt ar to, kas tiek piekopts uzņēmumos. Mani satrauc tas, ka, stāvot ekonomiska sabrukuma gruvešos, pārāk daudz uzņēmumu savus lēmumus, rīcības plānus par talantu un cilvēkiem pieņem, balstoties uz novecojušiem, nepārbaudītiem atzinumiem, kas vairāk sakņojas folklorā, nekā zinātnē. Ja patiešām gribam izkulties no šīs ekonomikas putras un ja tiešām vēlamies augstu sniegumu 21. gadsimta raksturīgajos uzdevumos, risinājums ir neturpināt pieļaut kļūdas. Iekārdināt ļaudis ar saldāku burkānu vai baidīt ar šmaugākiem žagariem. Nepieciešama jauna pieeja.

Labā ziņa tāda, ka zinātnieki, kuri pētījuši motivāciju, piedāvā šo jauno pieeju. Pieeju, kas lielākā mērā balstīta uz iekšējo motivāciju. Uz vēlmi veikt darbības, jo tās ir nozīmīgas, jo mums tās patīk, jo tās ir interesantas, jo tās ir daļa no kā būtiska. Manuprāt, šāda jauna uzņēmumu darbības sistēma riņķo ap 3 elementiem: autonomiju, prasmīgumu un mērķi. Autonomija, tieksme vadīt savu dzīvi. Meistarība, vēlme pilnveidoties būtiskā jomā. Mērķis, ilgas darīt savu darbu, kalpojot kam par sevi lielākam. Šie ir pavisam jaunas darbības sistēmas stūrakmeņi mūsu uzņēmumiem.

Šodien gribu apspriest vienīgi autonomiju. 20. gadsimtā radās menedžmenta ideja. Menedžments nav dabisks. Menedžments ir kā -- tas nav koks. Tas ir televizors. Skaidrs? Kāds to izgudroja. Tas nebūt nedarbosies mūžīgi. Menedžments ir lielisks. Tradicionālās menedžmenta idejas ir lieliskas, ja vēlaties pakļautību. Ja vēlaties iesaistīšanos, labāk strādā patstāvīga vadība.

Lūk, jums daži radikālu patstāvīgas vadības ideju piemēri. Tas nozīmē -- tas nav pārāk manāmi, taču gaisā jūtams patiešām interesantas vēsmas. Tas nozīmē adekvātu, taisnīgu un absolūtu atalgojumu. Naudas jautājuma atrisināšanu. Un tad autonomijas piešķiršanu ļaudīm. Daži piemēri.

Cik daudzi no jums dzirdējuši par uzņēmumu "Atlassian"? Šķiet, mazāk nekā puse. (Smiekli) "Atlassian" ir Austrālijas programmatūras uzņēmums. Viņi veic ko tiešām satriecošu. Dažas reizes gadā viņi saviem inženieriem saka: "Turpmākās 24 stundas strādājiet, pie kā vēlaties, tikai lai tas nebūtu jūsu ierastā darba ietvaros. Strādājiet pie jebkā." Tā nu inženieri izmanto šo laiku, lai radītu stilīgu kodu vai elegantu risinājumu. Tad viņi iepazīstina komandas biedrus un pārējo uzņēmumu ar to, ko ir izstrādājuši, mežonīgā un haotiskā pilnsapulcē dienas beigās. Tad, kā Austrālijā pieņemts, visi iedzer pa aliņam.

Viņi tās dēvē par "FedEx" dienām. Kāpēc? Jo jāuzražo kas vienas diennakts laikā. Jauki. Nepavisam ne slikti. Milzīgs prečzīmes pārkāpums. Taču visai prātīgi. (Smiekli) Viena intensīvas autonomijas diena rada veselu gūzmu programmatūras labojumu, kas citādi nebūtu radušies.

Panākumu dēļ "Atlassian" pārgāja uz nākamo līmeni - 20% laika. To, kā izslavēts, praktizēja 'Google". Inženieri var strādāt, pavadot 20% sava laika, darbodamies, pie kā vēlas. Viņi paši nosaka savu laiku, savu uzdevumu, komandu, tehniku. Skaidrs? Radikāls autonomijas apjoms. "Google", kā daudziem no jums zināms, aptuveni puse jauno produktu parasta gada laikā rodas šī 20% laika periodā. Tādi jaunumi kā Gmail, Orkut, Google News.

Lūk, jums vēl radikālāks piemērs. To dēvē par "Tikai rezultātu darba vidi". TRDV. To radīja divi amerikāņu konsultanti aptuveni ducim uzņēmumu visā Ziemeļamerikā. TRDV cilvēkiem nav grafiku. Viņi ierodas, kad vēlas. Viņiem noteiktā laikā nav jābūt birojā, vispār nav jābūt. Vienkārši jāpaveic savs darbs. Kā viņi to dara, kad viņi to dara, kur viņi to dara, atkarīgs no pašiem. Sanāksmes šāda veida vidē nav obligātas.

Kas notiek? Gandrīz visās jomās aug produktivitāte, palielinās darbinieku iesaistīšanās, darbinieku apmierinātība, kadru maiņa samazinās. Autonomija, meistarība un mērķis. Tie ir jaunās kārtības stūrakmeņi. Daži no jums varētu iebilst: "Hmm, izklausās jauki. Taču utopiski." Es saku: "Nē, man ir pierādījumi."

1990-to gadu vidū "Microsoft" iesāka enciklopēdiju, ko sauca "Encarta". Viņi izmantoja visus pareizos stimulus. Visus pareizos stimulus. Maksāja profesionāļiem, lai viņi radītu un rediģētu tūkstošiem rakstu. Labi atalgoti menedžeri uzraudzīja procesu, lai pārliecinātos, ka iekļaujas budžetā un laikā. Pēc dažiem gadiem sāka veidot jaunu enciklopēdiju. Atšķirīgu modeli, vai ne? Prieka pēc. Nevienam nemaksā ne centa, ne eiro vai jēnas. Dariet tādēļ, ka jums tas patīk.

Ja vēl pirms 10 gadiem jūs būtu devušies pie ekonomista jebkurā vietā un teikuši: "Klau, man ir šie divi dažādie enciklopēdijas veidošanas modeļi. Ja tiem konkurētu, kurš uzvarētu?" Pirms 10 gadiem uz planētas Zeme nekur neatrastos neviens skaidrā esošs ekonomists, kurš pareģotu, ka tas būs Vikipēdijas modelis.

Tā ir titāniska cīņa starp šīm divām pieejām. Tas ir motivācijas Ali-Freizers. Skaidrs? Tas ir "Thrilla" Manilā. Ja? Iekšējie stimuli pret ārējiem. Autonomija, meistarība un mērķis pret burkāniem un žagariem. Kurš uzvar? Iekšējā motivācija, autonomija, meistarība un mērķis ir īstais āķis. Īss kopsavilkums.

Zinātnes informācija nesakrīt ar uzņēmumu rīcību. Lūk, kas zināms zinātnei. Pirmkārt: 20. gadsimta atlīdzības, stimuli, ko uzskatām par dabisku biznesa daļu, darbojas, taču tikai šaurā apstākļu lokā. Otrkārt: šādas ja-tad atlīdzības nereti grauj radošumu. Treškārt: veiksmīga snieguma noslēpums nav atlīdzībā un sodā, bet neredzamajā iekšējā dzinulī. Dzinulī darīt kaut ko darīšanas pēc. Dzinulī darīt lietas, jo tām ir jēga.

Lūk, labākā daļa. Labākā daļa. Mēs to jau zinām. Zinātne apstiprina to, kas zināms sirdīs. Tā nu, ja mēs izlabojam šo nesakritību starp zinātnes informāciju un biznesa rīcību, ja stimulus, stimulu idejas pārnesam uz 21. gadsimtu, ja atmetam šo bīstamo burkānu un žagaru slinkuma ideoloģiju, varam nostiprināt uzņēmumus, atrisināt daudz sveču problēmu un, iespējams, iespējams, iespējams, varam mainīt pasauli. Aizstāvību beidzu. (Aplausi)