팀 레베레흐트(Tim Leberecht): 자신의 브랜드에 대한 결정권을 잃는 (유용한) 세가지 방법

기업은 조정 능력을 상실하고 있습니다. 월가(街)에서 일어나는 일은 더 이상 월가에만 머물지 않습니다. 라스베가스에서 일어나는 일은 유뷰브에서 끝나죠. (웃음) 명성은 급변합니다. 충성도도 변덕을 부리죠. 경영진들은 점점 더 사원들과 멀어지는 것 같습니다. (웃음) 최근 설문에 의하면 사장들 가운데 27%는 사원들이 회사에 혼신을 다하고 있다고 믿고 있지만 그 보고서에서, 겨우 4%의 사원들만 그 점에 동의하고 있습니다. 기업은 그들의 고객과 종업원들을 제대로 제어하지 못하고 있습니다. 정말 그럴까요?

저는 마케팅 전문가입니다. 마케팅 전문가이기에 제가 조정하는 위치에 있어본 적이 전혀 없다는 건 압니다. 옛 말에 이르기를, 당사자가 방안에 없을 때 다른 사람들은 여러분을 여러분의 브랜드로 평가한다고 합니다. 극도의 연결성과 투명성으로 말미암아 기업들은 그 방 안에 있습니다. 하루 24시간 내내 있죠. 그들은 대화를 듣고, 참여할 수 있습니다. 사실, 그들은 예전에 그 어느 때보다 조정 능력을 잃는 것에 대해 훨씬 더 잘 제어할 수 있어요. 그런 걸 만들어 낼 수도 있지요. 그런데, 어떻게 만들까요?

첫째로, 그들은 사원들과 고객들에게 더 많은 조정 능력을 줄 수 있습니다. 그리고는 그들과 함께 아이디어, 지식, 컨텐츠, 디자인과 제품을 만들어내는 작업을 합니다. 심지어, 그들에게 가격에 대한 조정권도 줄 수 있습니다. 이건 "라디오헤드"라는 밴드가 "In Rainbows"라는 앨범을 '내고싶은 만큼 내세요'라는 방식으로 출시한 것과 같습니다. 구매자가 가격을 결정하는거죠. 물론, 그런 제안은 일부에게만 주어졌고 한정된 기간 동안만 가능하게 했습니다. 그 밴드는 이 앨범을 이전 앨범보다 더 많이 팔았습니다. 덴마크의 쵸코렛 회사인 안톤 베르크는 코펜하겐에 소위 말하는 "마음씨 좋은 상점"을 열었습니다. 가게에서는 고객에게 고객이 사랑하는 사람들에게 선행을 하겠다는 약속만으로 물건을 내줍니다. 거래를 상호 작용으로, 그리고 호의를 화폐로 바꾼거죠. 기업은 심지어 해커들에게도 조정권을 부여합니다. 엑스박스 게임기의 모션 센서인 마이크로소프트의 키넥트가 출시됐 때, 곧바로 해커들의 관심을 끌었습니다. 처음에 마이크로소프트는 해커들과 맞섰지만 활발하게 게임 커뮤니티를 지원하는 것이 이득이 될 수 있다는 것을 깨닫고는 곧 방향을 바꾸게 됩니다. 공동 소유의 느낌과 자유로운 공공성, 부가 가치, 이런 모든 것이 메출에 도움이 됩니다.

고객에 대한 궁극의 임파워먼트 (권한 위임)는 고객에게 구매하지 말아 달라고 요청하는 것입니다. 아웃도어 의류를 판매하는 팬타고니아는 잠재 고객에게 신제품을 구입하기 전에 이베에서 중고품을 사서 신발 밑창을 갈아 사용해 보라고 권장했습니다. 심지어는 소비자 제일주의에 훨씬 더 급진적인 자세를 취하여 그 회사는 "이 외투를 사지마세요"라는 광고를 최고의 쇼핑 기간 중에 내걸었습니다. 그건 단기간 매출에 상당한 위험을 주었을지도 모르지만 공유된 가치를 통해 지속적이고 장기적인 충성심을 쌓았습니다.

연구에 의하면, 사원들에게 자신의 업무에 대해 더 많은 조정권을 주면 사원들이 더 행복해하고 생산성도 올라간다고 합니다. 브라질 회사인 셈코 그룹은 종업원들이 자신의 업무와 일정, 심지어 급여까지 정할 수 있게한 것으로 유명합니다. 여러 회사중에, 훌루와 넷플릭스는 휴가 정책이 아예 없습니다.

기업들은 사람들에게 더 많은 조정권을 줄 수 있지만 또 동시에 적게 줄 수도 있습니다. 전통적인 사업적 지혜에 따르면, 신용은 예측가능한 행동을 통해 쌓인다고 합니다. 하지만 모든 것이 일관되고 표준화되면 어떻게 의미있는 경험을 만들어 낼까요? 사람들에게 조정권을 적게 주는 것이 넓어지는 선택의 폭에 대응도 하고 사람들도 행복하게 만드는 훌륭한 방법이 될 수도 있습니다. 넥스트피디션이라는 여행사를 보죠. 이 회사는 여행을 게임처럼 만들었습니다. 여행중에 깜짝 이벤트와 변화를 주는 방법을 사용했습니다. 회사는 여행자에게 마지막 순간까지 어디로 가는지 알려주지 않고, 정보도 딱 필요한 시점에 제공합니다. 비슷한 방법으로, 네덜란드 항공사인 KLM은 깜짝 행사를 시작했습니다. 목적지로 가는 도중, 여행객들에게 무작위로 작은 선물을 주는 것이죠 영국에 자리한 '인터프로라'라는 회사는 트위터를 참고하여 고객이 기분이 좋지 않은 날, 그들에게 공짜로 꽃을 보내주었습니다.

사원이 시간에 쫓기는 느낌을 받지 않도록 회사가 할 수 있는 다른 방법이 있을까요? 네, 있습니다. 사원들에게 다른 사람을 돕도록 하면 됩니다. 최근의 연구를 보면, 사원들에게 하루에 때때로 이타적인 일을 하게 하면 사원들의 전반적인 생산력이 향상된다고 합니다. 제가 일하는 '프로그'에는 나이든 사원과 젊은 사원을 맺어주는 사내 스피드 미팅 시간을 갖습니다. 그래서 빠른 시간안에 서로를 알게 하는 겁니다. 엄격한 과정을 적용하여, 그들에게 조정권과 선택권을을 적게 주지만 사회적 상호 관계를 더욱 다양하고 풍부하게 합니다.

기업은 자신의 부를 창출합니다. 그리고 우리 모두가 그렇듯, 기업은 상당히 많은 뜻밖의 행운을 만나게 됩니다. 그것이 기업을 더 겸손하게, 더 취약하게, 더 '인간'같게 합니다. 결국 가장 중요한 것은, 절정의 연계성과 투명성으로 말미암아 기업의 행위가 낱낱이 드러나기 때문에 진정한 기업 자신에게 진실해지는 것이 유일하게 지속가능한 가치제안입니다. 혹은 발레 댄서인 알론조 킹이 말 했듯이, "당신에게서 흥미로운 것은 바로 당신입니다" 기업의 진정한 정체성이 나타나려면 공개성이 제일 중요합니다. 그렇지만 과격한 공개성이 답이 되지는 않습니다. 왜냐하면, 모든게 공개되고 나면, 공개할 게 남지 않으니까요. "미소는 반은 열리고 반은 닫힌 문이다." 라고 작가 '제니퍼 이건'이 썼습니다. 기업은 종업원과 고객들에게 조정권을 더 줄 수도, 덜 줄 수도 있습니다. 기업은 얼마 만큼의 공개성이 자신들에게 좋은지, 무엇이 비공개로 남겨져야 하는지 걱정할 수 있습니다. 아니면, 그냥 단순히 미소만 짓고 모든 가능성에 대해서만 공개적일 수도 잇습니다. 감사합니다. (박수) (박수)