툴라시라즈 라빌라: 저렴하면서도 세계 최고 수준인 시력관리 서비스를 제공하는 방법

안녕하십니까. 저는 오늘 여러분에게 인간의 고통 중 하나를 없애기 위한 한 가지 시도를 소개할까 합니다. 벤카타스와미 박사에 대한 이야기인데요 그분의 사명과 화두는 아라빈드 아이 케어 시스템에 대한 것입니다. 저는 우선 앞을 못 본다는 게 어떤 건지 아는 것이 중요하다고 생각합니다.

(음악)

여인: 일을 구하러 간 곳마다 안된다더군요 앞도 못 보는 여자가 뭘 하겠냐면서요. 전 바늘에 실도 못 꿰고 제 머릿니도 볼 수 없었죠. 밥에 개미가 들어가도 못 봤어요.

툴라시라즈 라빌라: 앞을 못 보다 보니 그렇게 된 것이지만 또한 실명은 한 인간의 생계수단과 존엄성, 독립된 생활, 가족 내 지위 등을 다 잃게 만듭니다. 저 분은 앞을 못 보게 된 수백만 중 하나일 뿐이죠. 아이러니한 점은 그분들이 시력을 잃지 않아도 됐다는 겁니다.

이미 검증된 간단한 수술로 수백만 명의 시력을 되돌릴 수 있고 더 간단히 안경만으로도 또 다른 수백만 명이 볼 수 있죠. 거기다가 여기 계신 분 가운데 안경 덕택에 더 생산적이 된 많은 분까지 더한다면 인도 인구의 거의 5분의 1인 2억 명이라는 엄청난 수가 시력 관리를 받아야 합니다. 현재 저희는 그 중 단 10% 조차도 돕지 못하고 있죠.

이러한 상황 속에서 바로 아라빈드가 대략 30년 전쯤 벤카타스와미 박사의 은퇴 후 프로젝트로 등장한 겁니다. 그분은 돈 한 푼 없이 시작했습니다. 그분은 평생 모은 모든 것을 담보로 은행에서 돈을 빌렸습니다. 시간이 흘러 저희는 주로 타밀 나두 주와 푸두체리 주에 5개의 병원을 둔 네트워크로 성장했고 또 비전 센터라 부르는 방사상 지역 거점 모델을 몇 개 추가했습니다. 더욱 최근에는 인도 내 다른 지역에서도 병원을 운영하기 시작했고 다른 나라에도 병원을 세우고 있습니다.

지난 30년 동안, 저희는 대략 350만 건의 수술을 했는데 그 대부분이 가난한 분들이었습니다. 현재는 매년 약 30만 건의 수술을 하고 있습니다. 보통 아라빈드에서 저희는 하루 천 건 정도 수술을 하고 대략 6천 명 정도의 환자를 보며 마을로 팀을 보내 시력 검사, 환자 이송 및 수많은 원거리 화상 진료도 합니다. 아울러 미래에 아라빈드의 스태프가 될 의사와 기술자에 대한 트레이닝도 병행하구요.

이 모든 걸 매일 빼놓지 않고 다 잘 하려면 많은 영감과 엄청난 노력이 필요합니다. 저는 이 모든 것이 벤카타스와미 박사님께서 닦아 놓은 기초가 있었기에 가능했다고 생각합니다. 가치창출 시스템, 효율적인 서비스 체계, 그리고 혁신의 문화를 조성하는 것이죠.

(음악)

벤카타스와미 박사: 전 시골 출신이라 평범한 시골 사람과 앉아 있곤 했는데 문득 주위를 돌아봤을 때 그 사람의 내적 존재와 닿는 듯한 느낌이 들 때가 있어요 그 사람과 하나된 느낌이라 할까요. 여기 뭐든 순순히 믿어버리는 분이 있습니다. 의사선생님이 뭐라고 하시든 다 받아들이겠다고 하죠. 그 사람은 당신을 맹목적으로 믿고 당신은 그에 답합니다. 여기 이 할머니는 저를 너무 믿고 계셔서 제가 최선을 다 할 수밖에 없습니다. 우리의 영적인 자각이 성장하면, 우리는 자신과 세상의 모든 것을 동일하게 여기고 어떤 것도 착취하지 않게 됩니다. 우리가 돕는 것도 우리 자신이고 우리가 치료하는 것도 우리 자신이니까요.

(박수)

이런 철학 덕택에 아주 도덕적이고 환자 중심적인 조직과 이를 보조할 시스템을 만들 수 있었습니다. 하지만 현실적으로 서비스는 또한 효율적이어야 하는데 우습게도 이에 대한 영감은 맥도날드에서 나왔습니다.

벤카타스와미 박사: 맥도날드의 개념은 단순합니다. 거기선 전세계 어디건 종교, 문화, 그런 것에 상관 없이 똑같은 방법으로 제품을 만들고 똑같은 방법으로 제공하도록 사람을 훈련할 수 있다고 생각합니다. 수백, 수천 곳에서 말이죠.

래리 브릴리언트: 박사님은 계속 맥도날드와 햄버거에 대해 말씀하셨지만 우리는 아무것도 이해할 수 없었죠. 박사님은 일종의 프랜차이즈를 만들고 싶어 하셨어요 시력관리 서비스를 맥도날드만큼 효율적으로 제공하는 그런 체계를 만들고자 하셨죠.

벤카타스와미 박사: 만약 시력관리 서비스와 기술, 방법 등이 똑같도록 할 수 있고 전세계 어디에서건 그걸 활용할 수 있다면 그럼 실명의 문제는 해결되겠죠.

툴라시라즈 라빌라: 생각해보면 말이죠 눈은 똑같죠 미국사람이건 아프리카사람이건 문제도 똑같고 치료방법도 똑같습니다. 그렇다면 왜 서비스와 질에 그렇게 큰 차이가 있어야 하는 걸까요. 이것이 바로 우리가 시력관리 프로그램을 설계할 때 따랐던 기본 원리입니다. 물론 매우 큰 문제라 힘들었는데 도와야 할 사람은 수백만 명이었지만 활용할 수 있는 자원이 턱없이 부족했고 실행 계획, 적절한 가격 등 숱한 난관이 있었습니다.

따라서 우리는 지속적으로 혁신을 해야 했습니다. 지금까지도 계속되는 초창기의 혁신 중 하나는 시력문제에 지역사회가 주인의식을 갖도록 하고 그들이 파트너로 문제해결에 관여하는 것이죠. 여기 그런 예가 하나 있습니다. 한 지역사회가 스스로 커뮤니티 캠프를 조직한 겁니다. 거기서 장소도 섭외하고 자원봉사자도 구했는데 그러고 나면 저희가 저희의 역할을 하는 겁니다. 시력검사를 하고 의사들이 문제를 파악한 다음 어떤 검사를 더 받아야 할지 정하고, 검사원들이 검사를 실시해 안경을 맞춰 주거나 녹내장 여부를 확인하죠.

그런 다음 모든 결과를 가지고 의사는 최종진단을 내리고 치료 방법을 처방합니다. 만약 안경이 필요하면 캠프에서 바로 받는데 그게 주로 나무 아래입니다. 그래도 안경테는 그분들이 원하는 것으로 하는데 이게 아주 중요한 게 안경은 사람들이 볼 수 있게도 하지만 패션소품 구실도 하거든요. 사람들도 돈을 기꺼이 내구요. 따라서 대략 20분이면 안경을 받을 수 있고 수술이 필요한 사람들은 상담을 받은 후 대기하고 있던 버스를 타고 본 병원으로 이동하게 되죠.

이런 실행계획과 그에 대한 협력이 없었더라면 이처럼 수많은 사람들이 진료를 받지 못했을 겁니다. 심지어 그분들에게 진료가 꼭 필요할 때에도 말이죠. 수술은 바로 다음 날 받게 되고 그 후엔 하루나 이틀 쯤 병원에 있다가 다시 버스를 타고 출발했던 곳으로 돌아가게 됩니다. 그러면 가족들이 집으로 데려가는 것이죠.

(박수)

이 과정이 해마다 수천 번 반복됩니다. 들으시기엔 우리가 엄청난 수의 환자를 돌보고 매우 효율적인 과정을 보유하고 있다고 생각하실 겁니다만 저희는 "우리가 정말 문제를 해결하고 있는가?" 돌아보았죠. 저희가 과학적으로 설계된 과정을 따라 연구했더니 실망스럽게도 저희는 시력관리가 필요한 사람의 단 7%에게만 서비스를 제공하고 있었고 더 큰 문제는 제대로 다루지도 않고 있었습니다.

뭔가 변화가 필요했습니다. 그래서 저희는 1차 시력관리 센터라고 부르는 시력 센터를 세웠습니다. 그 시력 센터에서는 일절 종이를 쓰지 않고 진료 기록 등을 모두 전자화 시켰습니다. 고객들은 포괄적인 시력 검사를 받게 됩니다. 저희는 간단한 디지털 카메라를 조금 바꿔 망막 촬영 카메라를 만들었습니다. 모든 환자들은 의사에게 원거리 상담을 받을 수 있게 되었죠.

이 시스템은 효과적이어서 시작 첫 해에 저희는 시장의 40%를 점유할 수 있었습니다. 50,000명이 넘는 환자를 다룬 거죠. 두번째 해에 점유율은 75%로 올라갔습니다. 따라서 저희는 시장에 제대로 뛰어들어 필요한 모든 사람에게 서비스를 제공하고 기술을 활용함으로 인해 대부분의 환자들이 본 병원으로 오지 않아도 되는 체계를 갖추게 되었다고 생각합니다.

그럼 환자들은 얼마를 지불할까요? 저희는 환자들이 도시로 올 때 이용하는 버스의 이용료를 감안해 가격을 고정시켜버렸습니다. 그래서 20루피 정도면 세 번은 족히 상담받을 수 있게 되었죠.

(박수)

저희가 맞닥뜨린 또 다른 과제는 어떻게 고도의 기술이나 진보된 치료, 시력관리 등을 제공할까였습니다. 저희는 초소형 지구국을 장착한 밴을 고안했습니다. 이를 이용하여 환자들의 사진을 본 병원으로 보내 진단을 하고 환자가 기다리는 동안 검사결과를 환자에게 거꾸로 전송 인쇄해 환자가 볼 수 있게 했습니다. 그럼 환자는 앞으로 어떻게 해야 하는지 상담을 받습니다. 바로 의사를 만나라거나 6개월 뒤에 다시 오라는 것같은 것이죠. 이 모든 과정은 기술을 활용함으로 인해 가능한 것입니다.

이렇게 했더니 시장이 커지는 효과가 있더군요. 고객이 아닌 분들에 초점을 맞추고 혜택을 못받는 분들에게 다가간 덕분에 우리는 시장을 크게 확대할 수 있었습니다.

또 한 가지 주목할 점은 아주 한정된 안과 의사로 어떻게 이러한 서비스를 제공할 수 있는가라는 것입니다. 이 비디오에는 외과의의 수술 장면이 나오는데요 반대편을 보시면 다른 환자가 수술을 준비하고 있습니다. 의사들은 수술을 마치면 간단히 현미경을 옆 수술대로 옮깁니다. 수술대는 현미경과의 거리가 정확히 맞도록 했습니다. 이렇게 한 거는 이렇게 해서 외과의의 생산성을 4배 이상 올릴 수 있었기 때문입니다.

그리고 외과의를 지원하기 위해 저희는 적합한 인력이 필요했습니다. 저희는 저희가 고용한 마을 소녀들에 초점을 맞췄는데 지금은 저희 조직에서 정말 중추적인 역할을 하고 있습니다. 그들은 기술이 필요한 거의 모든 반복적인 일을 하며 한 번에 한 가지씩 일을 매우 훌륭하게 수행합니다. 그 결과 저희는 매우 높은 생산성으로 높은 품질의 서비스를 아주 낮은 가격에 제공합니다. 이 모든 것들로 인해 저희 직원들의 생산성은 그 누구보다도 확연히 높습니다.

(박수)

이것은 매우 복잡한 표인데요 여기 들어 있는 내용은 우리가 매우 좋은 품질 보증 시스템을 가지고 있다는 것입니다. 그 결과 저희가 영국보다 훨씬 적은 부작용이 나타나고 있는데 이런 수치는 흔히 보기 힘든 것이죠.

(박수)

그리고 이 퍼즐을 완성시키는 것은 재무적으로 이 모든 것이 어떻게 가능하냐 하는 것이겠죠. 특히 사람들이 돈을 지불할 능력이 없을 땐 더 그렇습니다. 그래서 저희는 많은 것은 무료로 했는데 그래도 지불할 능력이 되면 일반 시장가격을 받았어요. 절대 비싸게는 아니고 많은 경우 시장가보다 쌌죠. 기존의 비효율적인 시장이 저희를 도와준 것도 사실인데 저는 지금도 그것이 구세주였다고 생각합니다. 물론 남는 이윤을 나누어 주는 마음가짐도 필요하구요.

그 결과 수 년 동안 서비스 건수와 함께 지출이 증가했습니다. 하지만 매출은 더 높은 수준으로 증가하여 건전한 마진율을 유지하고 있습니다. 많은 사람들에게 무료 진료를 제공하면서 말이죠. 제 생각에 저희는 작년 절대 금액으로 2천만달러 이상을 벌어들였고 1300만달러를 지출 40% 이상의 세전수입을 기록하였습니다.

(박수)

하지만 실명이라는 문제를 정말 해결하려면 저희가 지금 하거나 혹은 지금까지 해왔던 그런 수준을 뛰어넘어야 합니다. 그래서 저희는 두 가지 아주 직관에 반하는 일을 했습니다. 저희는 스스로 경쟁을 하게 만들었고 저비용 소모품을 만들어 누구나 적은 돈으로 시력관리를 받을 수 있게 했습니다. 저희는 적극적이고 체계적으로 저희의 방식을 인도의 많은 병원과-저희 지역 병원도 있죠- 세계 여러 곳에도 전파하였습니다. 그 결과 저희에게 컨설팅을 받은 병원들은 2년 만에 매출이 2배가 늘었고 재무적으로도 건전성을 회복할 수 있었습니다.

또 다른 점은 기술발달로 인해 증가하는 비용을 어떻게 감당하는가였습니다. 예전에 저희는 한 때 안구내 렌즈 가격을 낮추지 못한 적이 있었습니다. 그래서 저희는 직접 제조하는 방법을 선택했습니다. 시간이 가면서 저희는 렌즈의 가격을 아주 낮춰 시작했을 때의 약 2%에 불과하게 만들었습니다. 오늘날 저희는 전세계 시장의 약 7%를 점유하고 있고 저희가 만든 렌즈는 120개국 이상에서 사용되고 있습니다.

마무리로 저희 방식이 더 널리 적용될 수 있을까요 아님 그냥 인도나 개발도상국에만 해당될까요? 이 점을 알아보기 위해 우리는 영국과 아라빈드를 비교했습니다. 보시는 것처럼 저희가 시행하는 수술은 영국이 전국적으로 시행하는 50만 건의 약 60% 정도입니다. 저희는 30만건의 수술을 합니다. 그리고 저희는 50명의 안과 의사를 육성하고 영국에서는 70명을 육성하는데 훈련이나 환자를 돌보는 측면에서 그 수준은 비슷합니다. 따라서 둘은 비교하기에 적합한 대상입니다. 먼저 비용입니다. (웃음)

(박수)

혹자는 이러한 차이가 단순히 영국이 인도와 다르기 때문이 아니냐고 간단하게 얘기합니다만 저는 그렇게 간단하지는 않다고 생각합니다. 다른 측면들도 고려해야 하는 것입니다. 예를 들어 가격을 내리는 방법은 생산성을 향상시킬 수도 있고 효율성을 높이고 프로세스를 개선하거나 또는 렌즈나 소모품에 드는 비용을 줄이거나 규제나 방어적 진료 태도를 개선해야 할 수도 있습니다. 따라서 저는 이 문제를 이해하게 되면 대부분의 선진국에 해답이 드러날 거라 보는데 물론 미국도 여기 해당되고 그렇게만 되면 오바마 대통령의 인기도 다시 높아지겠죠.

(웃음)

여러분과 한 가지 더 공유하고 싶은 생각은 어떠한 문제가 너무 커 모든 경제적인 계층에 해당하는데 좋은 해결방안을 가지고 있는 경우, 제가 설명한 프로세스 즉 생산성, 품질, 환자위주의 진료가 답을 줄 수 있다는 겁니다. 이 패러다임은 치과의학, 청력보조, 모자보건 등 많은 경우 적용이 가능합니다. 이 패러다임이 적용될 수 있는 분야는 많지만 제 생각에 아마 가장 어려운 것은 무형적인 부분이 아닐까합니다.

어떻게 사람들과 공감대를 형성할까요? 어떻게 하면 사람들이 문제를 자신의 것으로 인식하고 문제를 해결하기 위해 노력해야 겠다고 느끼게 할까요? 이러한 문제들은 해결이 좀 더 어렵습니다. 저는 여기 계신 분들이 해결책을 찾을 수 있으리라 확신합니다.

이러한 생각과 과제를 남기며 저는 제 이야기를 마무리 하고자 합니다.

벤카타스와미 박사:우리의 영적인 자각이 성장하면 우리는 자신과 세상의 모든 것을 동일하게 여기고 어떤 것도 착취하지 않게 됩니다. 우리가 돕는 것도 우리 자신이고 우리가 치료하는 것도 우리 자신이니까요.

툴라시라즈 라빌라: 감사합니다.

(박수)