Nirmalya Kumar: 인도의 보이지 않는 혁신

지난 20년 사이에, 인도는 소프트웨어 개발과 흔히 말하는 '사무 지원 서비스'를 발굴했다는 측면에서 세계적 중심이 되었습니다. 이런 사실에 주목하여 우리가 흥미를 느꼈던 것은 지난 20여년간 인도에서 시작되었던 이 거대한 산업, 즉, 소프트웨어 개발과 사무 지원 서비스의 발굴로 인해서 선진국가로부터 인도로 화이트 칼라 사무직의 엄청난 이동이 일어났다는 점입니다. 이런 사실과 중국에게 생산직 빼앗기고 있다는 점이 복합적으로 작용하여 서구인들 사이에는 상당한 불안감이 일어나기도 했었습니다.

사실, 여론 조사를 보면, 서구에서는 자유 무역에 대한 지지도가 떨어지는 추세를 볼 수 있어요. 하지만, 서구의 중추 세력은 사실 이런 두려움이 잘못 겨냥 되었다고 말하고 있습니다. 예를 들어, 토마스 프리드만의 책을 보시면 -- 여러분들 중 많은 사람이 보셨을거라 생각하지만 -- "세계는 평탄하다"라는 제목의 책에서 그는 자유 무역에 대한 이런 두려움은 잘못 되었다고 말합니다. 왜냐하면, 여기서 발명될 수 있는 모든 발명품은 이미 발명되었다는 틀린 전제를 하고 있기 때문이지요. 그는 서구를 개발도상국에 비해 앞서게 하는 것은 혁신이라고 말합니다. 선진 국가에서는 더 복잡하고 혁신적인 일을 하고 개방도상국에서는, 말하자면 덜 복잡하고 단조로운 일을 하게 된다는 뜻 입니다.

우리가 알고자 했던 것은 '그게 사실일까?' 였습니다. 사무 지원 서비스와 소프트웨어 개발에서 세계적 중심이 되었듯이 인도가 세계의 원천, 그러니까 세계적 중심의 역할을 하게 될까? 지난 4년간, 함께 공동저작을 했던 파니쉬 푸라남과 저는 이런 주제에 대해 조사를 해왔습니다.

처음에는, 여러분들도 아시다시피, 서구의 혁신 모델을 지지하는 많은 사람들이 공격적으로 이렇게 말했습니다. "인도 사람들이 그렇게 똑똑하면, 인도의 구글, 인도의 아이폰, 인도의 비아그라는 어디 있는거야?" (웃음)

그래서 처음 저희가 연구를 시작했을 때, 우리는 몇몇 기업의 고위 인사를 만나서 물었습니다. "어떻게 생각하세요? 인도가 소프트웨어와 사무 지원 서비스의 지향점에서 혁신의 지향점으로 바뀔거라고 보십니까?" 그 사람들은 웃으면서 우리를 배웅했습니다. 그들은 이렇게 말하더군요. "인도인들은 혁신하지 않습니다." 좀 더 정중한 사람들은 "인도인들은 좋은 프로그래머와 회계사를 배출하지만 창의적인 일을 하지는 못하죠"라고 말 했습니다.

때로는 좀 더 복잡해 보이게 치장해 가며 이렇게 말했습니다. "아시겠지만, 그건 인도 사람들과는 아무 상관이 없습니다. 모든 창의성을 말살하는 것은 규칙에 경직되고 지나치게 엄격한 인도의 교육 제도의 문제에요." 대신 그들은, 진정한 창의성을 보고 싶으면 실리콘 밸리로 가서 구글이나, 마이크로소프트, 인텔 같은 회사를 보라고 했습니다.

그래서 저희는 실리콘 밸리의 연구 개발과 혁신 연구 부서를 연구하기 시작했습니다. 흥미롭게도 거기서 발견한 점은 항상 우리는 그들이 말하는 혁신 부서나 연구 개발 부서의 책임자에게 안내되었다는 겁니다. 그리고 꽤 많은 경우, 그들은 인도 사람들이었어요.

그래서 제가 바로 말하곤 했죠. "인도에서 교육받지 않으신게 맞죠? 이곳에서 교육 받으셨겠군요." 드러난 사실은, 모든 경우에서, 그들은 인도 교육 제도에서 교육 받았습니다. 그래서 우리는 어쩌면 우리가 잘못된 질문을 하고 있을지도 모른다는 것을 알아 차렸습니다. 사실 바른 질문은 '인도에서 활동하는 인도 사람들이 혁신적인 일을 해낼 수 있을까?' 였습니다.

그래서 바로 우리는 인도로 되돌아 갔죠. 제 생각에 10차례 이상 방문했어요. 방가로, 뭄바이, 구르가온, 델리, 헤드라바드, 이름만 대면 어디든, 이런 도시에 기업적 혁신의 수준을 조사하러 갔습니다. 연구를 진행하면서, 저희가 발견한 것은 우리가 정말 잘못된 질문을 던지고 있었다는 것입니다. 사람들이 "인도의 구글, 인도의 아이팟, 인도의 바이아그라는 있는가?"라고 물을 때, 그들은 혁신에 대한 특정한 시각에 대해 묻고 있는 것이었어요. 그건 바로 최종 사용자를 위한 혁신, 눈에 보이는 혁신의 문제였습니다.

그 대신, 혁신은, 아마 여러분들중 일부는 유명한 경제학자인 슈페터의 책을 읽은걸 기억하시겠지만, 그는 "혁신이란 가치가 창조되고 공급되는 방법의 새로움이다."라고 했습니다. 그건 새로운 상품이나 서비스일 수도 있지만 또한 새로운 생산 방식일수도 있습니다. 기업이나 산업을 조직하는 참신하고 새로운 방법일 수도 있어요.

이걸 받아들이기만 하면, 혁신을 제한할 아무런 이유도 없습니다. 혁신의 수혜자를 최종 사용자로만 제한할 이유가 없는거죠. 혁신에 대한 이런 넓은 개념화를 받아들일 때, 우리가 발견한 것은, 인도는 혁신에 있어서 잠재성을 가지고 있지만, 인도에서 이루어지는 혁신은 우리가 기대하는 형태가 아니었습니다. 우리가 기대했던 것은 흔히 "보이지 않는 혁신"이라고 불리는 것이었죠. 자세히 말하자면, 인도에서 유발되는 보이지 않는 혁신에는 네 가지 유형이 있습니다.

인도에서 발현되는 혁신의 첫번쨰 유형은 사업 고객에 대한 혁신이라고 하는 것입니다. 이 것은 다국적 기업이 주도하고 있는데, 지난 20여년간 인도에는 다국적 기업이 750여개의 연구 개발 센터를 세웠습니다. 40만명 이상의 전문가를 고용하고 있죠. 역사적으로 다국적 기업의 연구 개발 중추는 항상 본사나 다국적 기업의 기원이 되었던 국가에 있었다는 사실을 고려한다면 인도에 자리잡은 다국적 기업이 세운 750개의 연구 개발 센터는 정말 대단한 숫자죠.

그런 혁신 센터에 가서 그들이 무슨 일을 하고 있는지 물어보면 그들은 "우리는 세계적인 상품을 만듭니다."라고 합니다. 그 사람들은 세계적인 상품을 인도에 지역화하고 있는게 아니에요. 지역화가 보통 지역 연구 개발 부서가 하는 역활이지요. 그들은 정말로 세계적인 상품을 만드는 일을 하고 있었습니다. 마이크로소프트, 구글, 아스트라제네카, 제레럴 일렉트릭, 필립스 같은 회사들은 이미 그들이 세운 방가로나 헤드라바드에 세운 연구 개발 부서에서 세계를 향한 상품과 서비스를 생산할 수 있는지에 대한 질문에 긍정적인 답변을 내놓고 있습니다. 물론, 최종 사용자의 입장에서, 여러분들은 보지 못하실 수도 있어요. 왜냐하면 사람들은 회사의 이름을 볼 뿐이지 어디서 개발되었는지를 보지는 않거든요.

우리가 들었던 또 다른 이야기는 "네, 그렇긴 하지만, 인도의 연구 개발 부서에서 행해지는 일의 종류는 미국의 연구 개발 부서에서 행해지는 일의 종류에 비교될 수 없습니다." 라고 하는거에요. 그래서 저와 공동 집필을 했던 파니쉬 푸루남은, 그 친구는 제가 아는 가장 똑똑한 사람 중에 한 명이에요, 그 친구가 연구를 해 보려고 합니다. 그 친구가 한 것은 미국과 인도에 연구 개발 부서를 가진 회사를 조사하는 것이었죠. 그는 미국에서 출원된 특허와 동일한 회사의 인도 자회사에서 출원된 비슷한 특허를 조사했습니다. 그래서 동일한 회사의 미국과 인도의 연구 개발 부서에서 각각 출원된 특허를 조사해서 인도에서 출원된 특허의 질이 어떤지를 밝혀냈습니다. 그래서 미국의 연구 개발 부서에서 출원된 특허의 질이 어땠을까요?

흥미롭게도 그가 알아낸 사실은 -- 그건 그렇고, 우리가 특허의 질을 조사한 방법은 미래 인용이라는 것 입니다: 나중에 출원된 특허가 이전 출원된 특허를 몇 번이나 인용하는가? 하는거죠 -- 그가 알아낸 것은 상당히 흥미로운데요. 자료에 의하면 미국 자회사가 낸 특허의 미래 인용수가 똑같은 회사의 인도 자회사가 낸 특허의 미래 인용 지수와 같더라는 겁니다. 동일한 회사내에서, 인도 자회사의 미래 인용 지수는 미국 자회사의 미래 인용 지수와 아무런 차이가 없었어요. 그건 인도에서 나온 첫 번째 "보이지 않는 혁신" 이었어요.

인도에서 나온 두번째 "보이지 않는 혁신" 은 인도 회사에 대한 아웃소싱 혁신이었습다. 오늘날 많은 회사들은 인도회사와 전세계에서 팔릴 세계적 제품을 개발하는 과정에서 중요한 부분에 대한 계약을 하고 있었습니다. 예를 들어, 제약 산업에서 많은 물질들이 개발되었지만 그 과정의 주요 부분은 인도로 보내지고 있습니다. 또 다른 예는, XCL사(社)인데요, 이 회사는 보잉 787 드림라이너라는 새 비행기의 매우 중요한 조정 장치 두 가지를 개발 했죠. 하나는 공중에서 충돌을 방지하는 것이고 또 하나는 시계가 전혀 없어도 착륙이 가능하도록 하는 장치에요. 물론 보잉 787을 타면, 아무도 그런 것들이 인도의 '보이지 않는 혁신' 덕분이라는 것을 알 수 없습니다.

인도에서 나온 세 번째 "보이지 않는 혁신"은 우리가 흔히 '과정 혁신'이라고 하는건데요, 인도회사의 지능 이입에 의한 것입니다. 과정 혁신은 상품 혁신과는 다릅니다. 이것은 어떻게 새 제품을 만들어 내거나 개발하는가, 혹은 생산해 내는가에 대한 문제이고 새로운 제품 자체의 문제는 아니에요.

인도에만 수백만명의 젊은 이들이 콜 센터에서 일하고자 합니다. 어떤 일이 --아시죠, 이건 서구에서 출구가 없는 직업이에요, 고등학교 중퇴자나 하는 일이죠. 수십만명의 젊고 똑똑하고 야망이 있는 젊은이들을 콜 센터에 잡아두면 어떤 일이 일어날까요? 이 사람들은 지루해하고 바로 혁신이 시작됩니다. 우두머리에게 어떻게 하면 그 일이 나아질지, 그리고, 과정 혁신으로부터 상품 혁신이 따라옵니다. 그리고나면 그 상품들이 전 세계에 팔리는거지요.

예를 들어, 24/7 고객사는 오래된 콜 센터 회사죠, 이 회사는 전통적으로 콜 센터 회사에요. 현재 이 회사는 여러분이 전화를 걸기 전에 그 통화가 무엇에 대한 것인지 추측하거나 예상할 수 있는 예측 모델을 만들기 위한 분석 도구를 개발하고 있습니다. 서구에서는 오랜 동안 사라졌다고 여겨진, 과정으로의 지능 이입 덕분입니다.

인도에서 나온 마지막 "보이지 않는 혁신"은 경영 혁신이라고 하는 것입니다. 이건 새로운 상품이나 새로운 과정에 대한 것이 아니라 일을 조직하는 새로운 방법에 대한 것입니다. 인도에서 나온 가장 중요한 경영 혁신이에요. 이건 인도의 산업 개발 회사가 고안한 것이죠. 흔히 '세계적 배달 모델'이라고 합니다. '세계적 배달 모델'이 하는 일은 예전에 지역적으로 한곳에 위치했던 일을 여러 부분으로 나눈 다음, 전문성이 있고 비용이 적은 전 세계 곳곳으로 보내 그것들을 다시 재결합하는 방법을 구체화하는 것입니다. 그게 없었다면, 다른 어떤 "보이지 않는 혁신"도 없었을 것입니다.

그러니까 제가 말씀드리고자 하는 바는 저희 연구에서 알아낸 것은 최종사용자를 위한 제품이 빙산에서 눈에 보이기만 한 일각이라고 한다면 인도는 눈에 보이지 않은 거대한 빙산에 수면 아래에서 큰 역활을 수행하고 있습니다.

물론 이것이 시사하는 바가 있어요. 저희는 우리의 연구가 시사하는 세 가지 사실을 밝혀냈습니다. 첫 째는 우리가 '가라앉는 기술의 사다리'라고 부르는 것이죠. 제가 처음 이야기를 한 것으로 되돌아가 보겠습니다. 제가 직업의 이동 현상에 대해 말씀드렸었죠. 물론, 다국적 기업으로써 사람들이 연구 개발 부서를 인도에 아웃 소싱하기로 결정했을 때, 사람들이 하려던 것은 사다리의 제일 아래 단계를 아웃 소싱하려던 것이에요. 가장 덜 복잡한 일이지요. 이건 톰 프리드만이 예측했던 대로에요.

그런데, 실제 현상은 혁신을 위한 연구 개발 임무에 관한 사다리의 최저 단계를 아웃 소싱하게 되면, 언젠가는, 오래 가지 않아서 문제에 직면하게 됩니다. 그것은 '회사내에서 사다리의 다음 단계를 맡을 사람은 어디서 나오는가?' 의 문제죠. 그러면, 두 가지의 선택이 남습니다: 인도에서 사람들을 선진국으로 데려다가 사다리의 다음 단계 자리를 채우거나 이민을 시키는 거죠. 아니면 당신은 "오, 인도에 사다리의 가장 아래에서 인도내에서 다음 단계로 승진할 수 있는 사람이 많네. 아예 다음 단계 직종을 인도로 옮기면 어떨까?" 라고 할 수 도 있죠.

제가 말씀드리는 바는 일단 사다리의 최저 계단을 아웃소싱하게 되면, 그 상태는 계속 지속될 수 밖에 없어요. '가라앉는 기술의 사다리'와 같은 이치에요. '가라앉는 기술의 사다리'라는 것은 투자은행가는 투자분석가 (역주: 투자은행가의 사원직) 가 되보지 않으면 못 합니다. 학생이 되어보지 않으면 교수도 될 수 없습니다. 기업자문 사원직을 거치지도 않고 기업 자문가가 될 수는 없습니다. 그러니까, 가장 단순한 직종을 아웃소싱하면 어느 순간엔가, 사다리의 그 다음 단계가 따라오게 된다는거죠.

저희가 제기하는 두 번째 사항은 TMT(최고 경영팀)의 차용이에요. 연구 개발 능력이 인도와 중국에 근거지를 두게 되면. 게다가 가장 큰 시장의 성장이 중국과 인도에서 일어나고 있으니까, 미래의 최고 경영자들은 그 두 나라에서 나와야 하는 문제에 직면하게 된다는 겁니다. 왜냐하면, 그 곳이 바로 제품에 대한 리더쉽이 존재하는 곳이거든요. 그곳에 중요한 제품에 대한 리더쉽이 있는 겁니다.

그렇죠? 이 스라이드에서 보여드리는 마지막은, 이 대목에는 한 가지 경고가 내재하는건데요. 인도에는 세계에서 가장 젊은 인구 증가가 있습니다. 인구별 배당은 놀라울 정도에요. 그런데, 역설적으로 엄청난 수의 노동력도 있죠. 인도의 대학과 교육제도는 몇몇 예외를 제외하면, 이런 혁신의 동력을 지속하는데 필요한 수준을 가진 학생을 충분히 많이 키워낼 수가 없습니다. 그래서 회사들은 이걸 극복하려고 역신적인 방법을 찾고 있지만 결국, 정부가 이런 교육 체계를 만들어 낸 책임을 면할 수는 없을 겁니다.

마지막으로, 저는 IBM 이라는 한 회사에 대한 개요를 보여드리면서 마치려고 합니다. 다들 아시겠지만, IBM 은 지난 100여년간 최고의 혁신적 기업 중에 하나로 칭송 받아 왔습니다. 사실 역사적으로 출원된 특허의 수를 보면 그 회사가 사기업으로써 미국에서 출원된 특허의 전체를 봐도 1위, 2위 혹은 3위 쯤 된다고 봅니다.

제가 지난 10년간 IBM 직원들의 개략적인 내용을 가지고 있는데요. 2003년에 그 회사에는 30만명에서 33만 명의 직원이 있었습니다. 그 가운데, 13만 5천명이 미국에 있었고, 9천명이 인도에 있었습니다. 2009년에는 40만명의 직원이 있었는데 그 때, 미국 현지 직원은 10만 5천 명이 된 반면에 인도인 직원의 수는 10만명이 되었습니다.

자, 2010년에 이 회사는 더 이상 이런 자료를 공개하지 않기로 했습니다. 그래서 저는 여러 자료를 근거로 약간의 추정을 해야 했지요. 제가 한 예측입니다. 아시겠죠? 정확한 숫자는 아닙니다. 제가 할 수 있는 최고의 추측입니다. 대략적인 추세를 볼 수 있을 겁니다. 현재 IBM 에는 43만 3천 명의 직원이 있는데, 이 중에 9만 8천 명은 미국에 남아있고 15만명은 인도에 있습니다. 말씀해 보세요. IBM 이 미국 회사 인가요 아니면 인도 회사 인가요? (웃음)

신사 숙녀 여러분, 감사합니다. (박수)