Charles Leadbeater 가 발명과 혁신에 대해 말합니다.

오늘은 집단 창의성의 본질에 대해서 말 하고자 합니다. 바로 제 앞에서 발표 한 세 사람이 이미 말 한 내용의 단순 반복일 수도 있습니다. 하지만 그들이 이것을 창의적 협력이라고 불렀다면 단순히 개념을 빌려 온 것에 불과합니다. 하지만 이것을 어떠한 다른 관점에서 보았을 때 그러니까 사용자와 소비자의 역할이라는 관점에서 보았을 때, Jimmy 를 비롯한 다른 사람들이 말 했듯이 집단 창의성이라는 신세계가 의미를 가집니다. 시작하기 전에, 간단히 묻겠습니다. 누가 산악 자전거를 발명했습니까? 전통적인 경제 이론에서라면 아마도 산악자전거는 아마 어떤 큰 자전거 회사에서, 연구개발 부서를 갖고 있는 그런 회사, 그러한 연구개발 부서에서 새로운 프로젝트를 제안하고 그 프로젝트에서 나온 것이라 할 것입니다. 하지만 그렇지 않습니다. 또 다른 대답이라면, 아마도 어떤 한 명의 천재가 있어서 차고에서 여러가지 자전거로 실험을 하다가 새로운 자전거를 발명해서 이 자전거를 새로운 시장에 내 놓았다 할 것입니다. 그 대답도 틀립니다. 산악자전거는 사용자들로 부터 발명되었습니다. 북부 캘리포니아에 사는 젊은 사용자 그룹으로 부터 말입니다. 그들은 옛 경륜 선수들이 탔을 법한 고전적인 경주용 자전거를 타는 것을 지겨워 했고 무언가 새로운 것을 찾기를 바랐습니다. 한 편으로는 여러분의 아버지들이 탔을 법한 이렇게 큰 핸들이 있는, 무거운 자전거에도 지쳐 있었습니다. 결국 그들은 이러한 자전거들로 부터 프레임을 떼어내고, 경주용 자전거로 부터 기어를 떼어내고, 오토바이로 부터 브레이크를 떼어내어 이런 여러 재료를 갖고 짜 맞추어 보았습니다. 그들이 이런 시도를 한 첫 시절 - 아마도 3년, 5년 정도 되는 시간에 - "clunker" 라고 불리는 산악 자전거가 처음 등장했습니다. 대부분의 산악자전거는 북부 캘리포니아의 자전거 동호회에서 만들어 졌습니다. 그러던 중 clunker 에 들어가는 부품을 수입하던 한 업체에서 이 새로운 사업에 뛰어들기로 하여 다른 사람들에게 이것을 팔기 시작했습니다. 결국에는 이로 인해서 새로운 회사 - Marin - 이 등장했습니다. 이건 아마도 거대 자전거 회사들이 이러한 시장이 있다는 것을 깨닫기 10년, 15년 전 정도 될 것입니다. 30년 후에 산악 자전거 판매량과 산악 자전거 부품 판매량은 미국 전역의 자전거 시장의 65% 를 차지하고 있습니다. 총 580억 달러 규모입니다. 산악 자전거 시장은 완전히 소비자에 의해 탄생한 시장이고 주류 자전거 시장에서는 아마도 절대 만들지 못했을 것입니다. 그러한 사용자의 요구를 알지 못했으니까요. 이러한 틈새 시장은 그들에게 있어 혁신을 위한 인센티브가 없습니다. 바로 이전에 Yochai 가 했던 프리젠테이션에서 제가 동의 할 수 없는 점이 단 하나 있는데 그가 인터넷을 통해서 혁신을 위한 사용자 기여의 폭이 탄생했다고 했습니다. 인터넷이 탄생 한 이후에야 비로소 이러한 열광적인 프로-아마추어 소비자들, 많은 지식을 갖고 있고, 새로운 것을 만들기 위한 아이디어들이 넘치고, 도구를 갖추고, 그럴 의욕이 있는 사람들이 결집해서야 이러한 창의적 협력이 창발하는 것을 볼 수 있을 것이라 했습니다. 그에 비추어 볼 때, 여러분은 Jimmy 가 말 했던 것과 같은 새로운 종류의 조직체가 필요합니다. 혹은 그를 대체할 새로운 방법이 필요합니다. 어떻게 우리들이 조직체 없이 유기적으로 활동 할 수 있습니까? 하지만 이제 그것이 가능합니다. 우리는 대규모 작업에 있어 유기적으로 활동하기 위해 조직체를 만들 필요가 없습니다. 새로운 소프트웨어를 만들거나 하는 작업에도 말이죠. 이것은 우리가 창의성에 대해 생각하고 있던 것의 거대한 변화입니다. 전통적인 관점에서, 지금도 많이 그렇지만 우리가 창의성에 대해서 생각하고 있는 것은 어떤 조직체, 정부 기관에서 야구모자를 삐뚤게 쓰고 있는 특별한 사람들: 또한 특별한 장소들인 명문 대학이나 숲속의, 해저의 연구개발실, 또는 우스운 색깔들로 칠해진 오재미의자나 특이한 축구테이블들이 있는 회사의 특별한 방에서, 명문 대학이나 숲속의, 물 속의 연구개발실에서 컨퍼런스를 하려고 모여든 특별한 사람들에 관한것입니다. 특별한 사람이 특별한 장소에서 특별한 아이디어를 생각해 내고, 이러한 아이디어를 수동적으로 기다리고있는 소비자에게 전달하는 파이프라인으로 연결합니다. 그들은 단지 이 발명품에 대해 가부만 결정 할 뿐입니다. 이것이 창의성에 대한 생각들이었습니다. 하지만 만약에 여러분이 정부 기관이나 거대 기업을 운영하는 입장이라면 어떤 정책을 취할까요? 많은 전문가들과 많은 특별한 장소들을 만들어서 도시들간에 창의성 클러스터를 설립하고 더 많은 연구개발단지를 조성하는 등등의 일을 합니다. 소비자에게 전달 할 수 있는 연결관을 늘립니다. 제 생각에 이런 관점은 점점 더 틀린 것이 되어가고 있습니다. 사실은 항상 틀려왔다고 생각합니다. 왜냐하면 제 생각에, 창조성이란 항상 매우 협력적이라야 하고 또한 상당한 상호작용을 필요로 하기 때문입니다. 이전의 생각이 갈 수록 더 틀리게 된다는 이유는 이러한 아이디어들이 연결관을 거꾸로 흐르고 있다는 것입니다. 이러한 아이디어는 주로 소비자들로 부터 나옵니다. 가끔 그들은 생산자보다도 한 발 앞서 있습니다. 왜 그럴까요? 이러한 급격한 혁신의 모습에 어떤 이유가 있다면 이렇습니다. 만약 당신이 엄청난 기술적 혁신이나 많은 사람들에게 영향을 줄 수 있는 아이디어, 여러 불확정성을 갖고 있는 아이디어를 떠올렸다고 합시다. 혁신의 보상은 그 혁신의 불확정성이 클 수록 커집니다. 이러한 급격한 혁신을 갖는다 하면 어떻게 적용해야 할지도 불분명하기 일쑤입니다. 이를테면 전자통신의 모든 역사는 불확정성과의 싸움으로 점철됩니다. 초기의 지상 유선 전화기를 발명한 사람들은 사람들이 이 전화기를 West End 극장의 공연을 듣는데 사용 할 것이라고 생각 했습니다. 무선 통신사들이 SMS 를 처음 만들었을 때 그들은 도대체 이것을 어디에 써야 할지 몰랐습니다. 십대들이 그 기술을 갖고 나서야 그 쓸모가 밝혀졌습니다. 그들이 활용법을 발명 한 것입니다. 곧 혁신이 급격하면 할 수록, 불확정성은 커지고 우리는 이 기술을 어떻게 활용해야 할지 끊임없이 발명해 나가야 하는 것입니다. 우리의 관점, 발명에 대한 우리의 모든 관점은 발명가는 그 발명이 어디에 쓰일 지 알고 있다는 생각을 전제로 합니다. 앞으로 가면 갈 수록 이러한 발명가들이 자신이 발명한 것이 무엇인지 설명할 수 없다고 볼 수 있습니다. 사용자들의 협업을 통해 제품 사용 중에 개선, 발명이 됩니다. 보통 이러한 발명은 어떤 순간이 있다고 생각하기 쉽습니다. 누군가가 그 생각을 깨닫는 순간이 있을 것이라 생각하는 겁니다. 사실은 거의 모든 창의적인 발명들은 점진적인 협력에서 발생합니다. Wikipedia 처럼 말입니다. 오랜 시간이 걸려서 만들어집니다. 왜 사용자들이 점점 더 중요해 지는지에 대한 두 번째 이유는 그들이 거대하고 혁신적인 발명의 주체이기 때문입니다. 여러분이 어떤 혁신적인 새로운 아이디어를 찾고자 한다면 주류 시장이나 대규모 조직체에서는 찾아보기 힘들 것입니다. 이러한 대규모 조직체를 보면 왜 그런지 알 수 있을 겁니다. 만약 대기업에 있다고 하면, 계속 계속 승진하기를 원할 것입니다. 당신이라면 회의 석상에서 여기 엄청나게 근사한 아이디어가 있는데, 아직 미완성의 제품이고 미개척의 시장에 아직 접촉해 보지 않은 소비자들에게 접근 할 수 있는 제품, 그 결과가 대단할지는 확신할 수 없지만 미래에는 엄청나게 커 질 수 있다고, 말 할 것입니까? 절대 아닙니다. 대기업의 회의 석상에서는 여기 점진적인 혁신에 대한 근사한 아이디어가 있는데 우리가 갖고 있는 채널을 통해서 있는 제품을 판매하고, 존재하는 시장에 판매 할 때, 3년 후면 그 결과로 투자금보다 많이 얻어 낼 수 있을 것이라 말 할 것입니다. 대기업은 과거의 성공을 유지하려는 경직성이 내재되어 있습니다. 그 안에 깊이 빠져 있어서, 그러한 대기업을 끌어다가 매니악한 사용자들이 만들어낸 새로운 시장에 끌어 놓기는 아주 어렵습니다. 가장 좋은 예로: 음반 산업에 종사하는 사람이 30년 전에 다음과 같이 말 했다고 칩시다, "자, 이제 새로운 음악의 형태를 만들어 보자. 우범지역에 살 법한 실의에 빠진 흑인 남자가 그들의 세상에 대한 좌절을 표현하는 그런 음악을. 많은 사람들이 처음에는 듣기도 어려운 것을. 괜찮은 생각인데, 한 번 해보자" (웃음) 그리고 어떤 일이 벌어졌습니까? 랩 음악은 사용자들로 부터 만들어져서 그들이 직접 자신의 장비로 녹음한 테입을 통해 그들이 스스로 베포 했습니다. 30년이 지나서, 랩 음악은 대중 문화의 지배적인 음악의 형태가 되었습니다. 대기업에서는 절대로 나올 수 없는 일입니다. 세 번째 포인트로, 이러한 프로-아마추어들이 혁신을 선두합니다. 이것은 제가 런던에서 Demo 라고 불리는 think tank 작업에서 사용했던 경구입니다. 우리가 이러한 아마추어들을 자세히 살펴보면 그들은 모두 그 취미를 몹시 즐기고 어떠한 단단한 규정에 얽매이는 것은 싫어합니다. 거의 모든 분야에 있어서, 컴퓨터 프로그램, 천문학, 자연 과학, kite-surfing 과 같은 레저나 문화생활, 이런 것들 전반에 걸쳐 여러분은 이 것들을 좋아해서 하는 사람들을 만나게 될 것입니다. 하지만 그들은 이것들을 심한 규정 속에서 하고 싶어하지 않습니다. 그들은 여가의 취미생활로 그것을 하고, 그 취미생활을 굉장히 중요하게 여깁니다. 기술을 요구하고, 시간을 투자하고, 인터넷 뿐 아니라 점점 접하기 쉬워지는 기술들을 총동원합니다. 카메라, 디자인 기술 레저 기술, 서핑 보드, 그런 것들 말입니다. 세계화를 통해서 이러한 장비들이 아주 값 싸게 공급되기 시작했고 소비자들은 더더욱 교육 받고, 지식 수준이 높아 졌으며, 다른 사람들과 소통하기도 몹시 편해졌고, 협업할 기회도 늘어났습니다. 이러한 관점에서 그들의 소비란, 잠재된 생산성입니다. 왜 그런가 하면 이러한 사람들은 업무에서는 크게 감흥받지 않기 때문입니다. 그들은 일상 업무는 그렇게 중요한 것이 아니라고 생각합니다. 대신 이런 활동을 선택합니다. 이제 세상의 많은 부분들은 이러한 조직적인 활동으로 이루어집니다. 앞서 Yochai 가 언급했던 천문학을 예로 들어보자면 20, 30년 전에는 오로지 대형 망원경을 가진 전문 천문가 만이 우주 먼 곳을 볼 수 있었습니다. 영국 북부 Jodrell Bank 라는 곳에는 그런 거대한 망원경이 있었습니다. 제가 어릴 적에는 그것을 보면서 굉장히 놀랐습니다. 왜냐하면 달의 움직임을 쫓아서 레일 위를 움직이면서 거대한 상을 쫓는 모습이 압도적으로 놀라운 광경이었습니다. 그러나 현대에는 여섯 명의 아마추어 천문가가 인터넷과 Dobsonian 디지털 망원경을 갖고 오픈소스에 가깝게 작업하면서 몇 개의 광센서를 가지고 10년도 더 전에 인터넷에서 30년 전에는 Jodrell Bank 만이 할 수 있었던 일을 하고 있습니다. 이 천문학만을 보더라도, 이렇게 기술이 급격하게 발전 했습니다. 사용자들이 곧 생산자가 될 수 있습니다. 이것이 우리의 조직도에는 과연 어떤 영향을 미칠까요? 한번 이런 세상을 상상해 봅시다. 처음에는, 두 진영으로 나뉩니다. 이쪽은, 고전적이고 전통적인 기업 모델입니다. 전문가들, 전문적인 장소, 발명 특허들이 생산 라인을 통해 수동적으로 기다리고 있는 소비자에게 전달 되는 곳이고. 이쪽은, 일전에 우리가 Wikipedia, Linux 같은 것들을 얻은 것과 같은 오픈소스 진영입니다. 이 쪽은 개방적이고 이 쪽은 폐쇄적입니다. 이 쪽은 새롭고 이 쪽은 전통적이죠. 제가 여기에 대해서 가장 자신있게 말 할 수 있는 것은, Yochai 가 앞서서 말 했듯이 이 두 진영 사이에서 거대한 싸움이 벌어질 것이라는 것입니다. 이쪽 진영의 사람들은 다른 쪽 진영 사람들의 성공을 방해하기 위해 어떤 것이라도 하려 듭니다. 그들이 자신을 위협하고 있기 때문입니다. 그래서 그들은 자신을 보호하기 위해 저작권, 디지털 서명과 같은 것을 이용합니다. 제가 보기엔 이 조직들은 점점 더 사용자를 답답하게 합니다. 이제 여기서 우리가 볼 수 있는 것은 특허권과 저작권의 철저한 제약입니다. 자신들의 발명에 보상을 해 주기 위해서, 자신들의 전문적인 지식을 조합해 새로운 것을 만들어 내기 위해서 대기업들은 점점 더 이런 것들을 강하게 도입하고 있습니다. 자신들의 발명이 도난당하지 않도록 말입니다. 두 가지 예를 들어 보겠습니다. 하나는, 당신이 벤처 자금 지원을 받기 위해 가서 "내게 근사한 것이 있습니다. 나는 환상적인 새 프로그램을 만들었고, Microsoft 의 Outlook 보다 훨씬, 훨씬 더 나은 제품입니다." 라고 한다면 정신이 제대로 박힌 사람이라면 Microsoft, Microsoft 의 Outlook 과 경쟁할 제품에 돈을 대지는 않을 겁니다. 아무도요. 이것이 Microsoft 의 경쟁 제품들이 오로지 오픈소스 프로젝트 같은 곳에서만 나오는 이유입니다. 그래서 이곳, 오픈소스와 소비자가 주도하는 혁신들에는 자금 지원을 유지하기 위한 경쟁적인 거대 담론들이 있습니다. 왜냐하면 이것들이 대기업의 독점을 방지 할 수 있는 가장 큰 대응책이니까요. 많은 전문가들이 여기에 대해 논하고 있습니다. 이쪽, 폐쇄적인 진영의 학자이거나, 개발자이거나, 의사, 혹은 제가 이전에 그랬던 것 처럼 언론사에 종사하는 전문가들은 이렇게 말 합니다. "그 쪽 진영의 사람들을 믿을 수는 없다." 고. 제가 언론사 - 파이넨셜 타임스에서 처음 일을 시작했을 때 다른 사람들이 신문을 읽는 것을 지켜 보는 것은 아주 즐거운 경험이었습니다. 지하철에서 다른 사람이 자신이 썼던 기사를 읽는 것을 어깨 너머로 본다면, 사실 보통의 경우 그들은 삽입된 광고를 보고 있고, 자신의 기사는 아래쪽에 조그맣게 나와 있다고 하면 "세상에, 도대체 뭐 하는 짓들이야! 내가 쓴 저 대단한 기사를 읽지 않는다니!" 라고 생각하게 됩니다. 그리고 우리는 사용자, 구독자들에게 신문의 두 면을 할애하여서 그들이 편지를 쓸 수 있도록letter page를 두고, 그들에게 쉽게 접근 할 수 있도록 하여 3일 후에는 기사로 내보냅니다. 혹은 사설 페이지를 할애하여 편집자와 모종의 관계가 있다고 하면 그들을 통해 사설 페이지에 글을 쓸 수 있습니다. 그런 것들이 두 곳이나 있습니다. 놀랍고, 두려운 사실입니다. 이제 독자들은 글을 쓰고 베포합니다. 그건 원래 그들의 역할이 아닙니다. 그들은 오로지 우리가 쓰는 것을 읽어야 합니다. 그렇다고 그들이 전문 기자가 되고 싶어 하는 것은 아닙니다. 기자들이나 블로거들이 기자가 되고 싶어한다고 생각 할 수 있겠지만, 실상 그들은 기자가 되고 싶어 하는 것이 아니라 그저 자신의 의견을 피력하길 바라는 것 입니다. Jimmy 가 앞서 말 했듯이, 그들은 단지 자신의 의견을 논하고, 정보 전달의 흐름 속에 하나가 되고 싶어 하는 것 뿐 입니다. 이것이 새로운 것이 전반적인 분야에서 확장되는 지금 벌어지고 있는 일 들입니다. 따라서, 여기에는 엄청난 갈등이 생겨납니다. 하지만 동시에 엄청난 규모의 움직임이 생겨납니다. 개방적인 조직에서 폐쇄적인 조직으로요. 여러분이 앞으로 보게 될 것은, 제가 생각하기에는 개방적인 운동에 있어서 두 가지 도전이 아주 중요하게 작용할 것 같습니다. 하나는 : 그들이 과연 자원자 만으로 살아 남을 수 있을 것인가? 하는 점입니다. 이것이 그렇게 중요한 문제라면, 우리는 그들을 위해 자금을 지원하고, 조직화해서 그들을 도와야 할 필요가 있는 것일까요? 저는 정보와 지식만으로 적십자를 창립한 것이 굉장한 아이디어라고 생각합니다. 하지만 정말로 자원봉사자들에 의지해서 그렇게 할 수 있을까요? 어떠한 변화 - 공공 정책의 어떤 변화를 통해서 이런 것들을 가능하게 하도록 지원해야 할까요? 이러한 세상에 있어서 BBC 같은 대기업들의 역할은 무엇이 될까요? 공공 정책의 역할은 무엇이 될까요? 또한 다른 면으로 우리들이 보게 될 것은 전문적인 폐쇄 조직들이 개방적인 방향으로 점점 이동해 가는 것입니다. 이제 상황은 두 진영의 대립으로 이루어 지는 것이 아니라, 두 진영 사이의 싸움으로 나타나게 됩니다. 곧 그 사람들이 만들어 낸 흥미로운 예 들을 보게 될 것입니다. 새로운 조직의 모델은 결국 폐쇄적인 모델과 개방적인 모델을 교묘하게 조합한 것으로 나타납니다. 그것이 Microsoft 와 리눅스의 경쟁 처럼 명백하게 나뉘지 않을 것입니다. 두 진영 사이에는 다양한 것들이 존재합니다. 이제 이 새로운 조직 모델은 훨씬 더 강력합니다. 이 점을 이해 할 수 있는 사람은 아주, 굉장히 성공적일 것입니다. 마지막으로 이것에 대한 예를 하나 들어 보겠습니다. 제가 상하이에서 5년 전만 해도 논이었던 사무실 지역에 있을 때, 지난 10년간 지어졌던 2,500 개의 고층건물 중 하나에 앉아서 Timothy Chen 이라는 사람과 저녁식사를 했습니다. Timothy Chen 은 인터넷 사업을 하고 있었는데 2000 년에 인터넷에 직접 뛰어 들기 보다 돈을 모아서 컴퓨터 게임 산업에 투자하기로 결정합니다. 그는 Shanda 라는, 중국에서 가장 큰 컴퓨터 게임 회사를 운영하는데 중국 전역에 9000 개의 서버를 두고 있고 2억 5천만명의 사용자를 갖고 있습니다. 한 번은 4백만명이 그의 게임에 동시 접속 하기도 했습니다. 이러한 서비스를 제공 하기 위해서 그가 몇 명이나 되는 사람을 고용 했을까요? 500 명입니다. 어떻게 그가 2억 5천만명이나 되는 사람들을 고작 500 명의 직원으로 서비스를 할 수 있을까요? 일단, 그는 직접 사용자에게 직접 서비스 하지 않습니다. 그는 사용자에게 플랫폼을 제공하고 몇 가지 규칙과 도구를 제공하면서 논의들을 조율합니다. 사용자들의 행동을 조정합니다. 실상 컨텐츠의 대부분은 사용자들 스스로 만들어 낸 것들입니다. 그리고 이러한 방식은 사용자 커뮤니티와 회사 간에 있어서 굉장히 강력한 유대감을 부여합니다. 그 중 가장 좋은 예로서 : 그의 게임에 들어가 보면 캐릭터를 생성하고 게임을 통해서 그 캐릭터를 키워가는데 만약 어떤 이유 : 신용카드 한도가 다 되었다던가, 어떤 문제가 발생했다던가 하여 캐릭터를 잃게 되면 두 가지 해결책이 있습니다. 하나는 : 처음부터 새로운 캐릭터를 만드는 것으로 이전의 기록은 하나도 없이 시작 할 수 있는 것입니다. 이 방법은 약 100 달러 정도 들어갑니다. 혹은, 비행기를 타고 상하이로 날아와서, Shanda 사무실 앞에 긴 줄을 서서 600, 700 달러 정도의 비용을 내고 캐릭터를 재생하고 이전의 기록을 복원하는 것입니다. 매일 아침 거의 600 명의 사람들이 캐릭터를 재생하기 위해서 그 사무실 밖에 줄을 서고 있습니다. 이렇게 커뮤니티를 통해 회사가 유지 될 수 있는 것입니다. 사용자 커뮤니티에 공유 할 수 있는 도구와, 자원과, 플랫픔을 지원 하는 것입니다. 그는 오픈소스도 아니지만 굉장히 강력합니다. 제 생각에 여기에는 저 처럼 기관에서 일 하지 않는 사람들에게 도전 과제가 생기는 것입니다. 만약 게임 회사에서 수백만명의 사용자가 이용 한다고 할 때, 그 중에 단지 1% 의 사람들을 아이디어를 내거나 하는 공동 개발자로 활용한다면, 곧 1만명의 개발 인력을 갖게 되는 것입니다. 이제 우리가 전 영국에 있는 모든 아이들 중 단지 1% 의 아이들이 있어서 교육을 공동으로 개선하고자 한다면 우리는 이 교육 시스템에 있어서 얼마나 굉장한 활용 자원을 얻는 것이겠습니까? 아니면, NHS(국립보건원) 의 딱 1% 의 환자들을 건강 관련 문제들을 해결 하기 위한 동업자로 쓸 수 있다면 어떤 이유나 방법이던지 그러한 노력을 억누르고, 맞서고, 대응하려 해도 이러한 처음 등장한 개방적인 모델이 여전히 강력한 힘을 발휘하는 것 처럼 우리의 생산력을 엄청나게 증가시킬 수 있는 것입니다. 이것이 바로 그들이 사용자를 제작자로, 소비자를 디자이너로 만드는 이유입니다. 감사합니다.