Nirmalya Kumar: l'innovazione invisibile dell'India

Nel corso degli ultimi 20 anni, l'India è diventata la capitale mondiale per lo sviluppo di software e la delocalizzazione dei servizi di supporto amministrativo. Ciò che ci interessava studiare era che in India essendosi creato questo enorme settore nel corso degli ultimi 20 anni, tra la delocalizzazione di sviluppo software ed i servizi di supporto, si è verificata una fuga di lavori impiegatizi dall' occidente all'India. Questo, unito allo spostamento delle attività manifatturiere in Cina, ha contribuito ad un certo risentimento, tra i paesi occidentali.

Infatti, recenti sondaggi mostrano che il sostegno per il libero mercato è in declino in questi paesi. Tuttavia, le elite occidentali ci dicono che questa paura è infondata. Se per esempio, come credo molti di voi abbiano fatto, avete letto il libro di Thomas Friedman intitolato "Il mondo è piatto", saprete che, come lui sostiene, il timore verso il libero mercato è inappropriato, perché si basa sull'erronea ipotesi che tutto ciò che può essere inventato, sia già stato inventato. È attraverso l'innovazione che l'occidente menterrà il vantaggio sui paesi in via di sviluppo, con lo svolgimento delle attività più sofisticate ed innovative svolte nei paesi industrializzati e quelle meno sofisticate più umili che vengono svolte nei paesi in via di sviluppo.

Quello che cercavamo di capire pertanto, era se questo fosse vero. Potrà mai l'India diventare la fonte, o la capitale mondiale dell'innovazione così come è successo con i servizi di supporto e lo sviluppo di software? Negli ultimi quattro anni, io e Phanish Puranam, mio coautore, abbiamo investigato questa possibilità.

Inizialmente abbiamo riscontrato una certa resistenza, tra i sostenitori del modello occidentale di sviluppo ci dicevano, "Se gli indiani sono così innovativi, dove sono i Google, gli Ipod e i Viagra indiani?" (Risate)

Inizialmente quindi andavamo in giro chiedendo, "Che ne pensate? Secondo voi l'India, potrà mai passare dall'essere la destinazione di scelta per il back office e lo sviluppo software alla destinazione per l'innovazione?" Si mettevano a ridere. Non ci prendevano sul serio. Ci rispondevano "L'India non è un'innovatrice". I più diplomatici dicevano, "Ma l'India sforna programmatori e contabili, non gente creativa."

Altre volte, erano più filosofici, ci dicevano "Non è colpa degli indiani, è il sistema educativo troppo rigido che tronca la creatività sul nascere." "Se volete vedere la vera creatività andate a Silicon Valley e studiate società come Google, Microsoft e Intel."

Quindi abbiamo iniziato con l'esaminare i laboratori Ricerca e Sviluppo di Silicon Valley. La cosa sorprendente era che quando ci veniva presentato il responsabile per l'area Ricerca e Sviluppo, si trattava spesso di gente dell'India. (Risate)

Al che io gli chiedevo, "Sì ma non hai studiato in India, vero?" Devi aver studiato qui". Ma come volevasi dimostrare, in ogni occasione avevano studiato proprio in India. Per cui, abbiamo iniziato a pensare "Forse gli indiani che vivono all'estero fanno lavori più innovativi?"

Dunque siamo andati in India. Siamo stati a Bangalore, Mumbai, Gurgaon, Delhi, Hyderabad, etc. per misurare il livello d'innovazione all'interno delle grandi società. E dopo un po' abbiamo constatato, che stavamo facendo le domande sbagliate. Perché quando dici "Dove sono i Google, gli Ipod e i Viagra indiani?" consideri solo l'innovazione indirizzata all'utente finale, che è poi quella più visibile.

Invece, non so se ricordate quel che disse il famoso economista Schumpeter, che "L'Innovazione sta nella novità di come il valore è creato e distribuito". Quindi può includere nuovi prodotti o servizi, così come nuovi sistemi di produzione. Oppure, nuovi metodi di organizzazione all'interno delle aziende.

In quest'ottica l'innovazione non riguarda più solamente l'utente finale. Considerando quest'accezione più ampia del termine, abbiamo scoperto che l'India non è da meno in campo d'innovazione ma si tratta di un tipo d'innovazione diversa rispetto a quella prevista, una sorta di "innovazione invisibile". In particolare, ci sono quattro tipi d'innovazione invisibile che stanno emergendo dall'India.

La prima, è ciò che chiamiamo innovazione per le aziende, portata avanti dalle multinazionali, che negli ultimi 20 anni, hanno stabilito oltre 750 centri di Ricerca e Sviluppo, dando lavoro a più di 400.000 professionisti. Se si pensa che una volta, i centri di ricerca di una multinazionale si trovavano sempre nella sede pricipale o nel paese di origine, il fatto che ora l'India abbia oltre 750 di questi centri ricerca è un evento del tutto eccezionale.

Chiaccherando con il personale di questi laboratori alla domanda "Su che cosa state lavorando?" ci rispondevano "lavoriamo su scala globale". Non stavano adattando i prodotti al mercato indiano come di consuetudine per questi centri. Stavano veramente lavorando su scala globale. Compagnie come Microsoft, Google, AstraZeneca General Electric, Philips hanno confermato che dai loro centri ricerca di Bangalore, e Hyderabad, sono in grado di realizzare prodotti e servizi per il resto del mondo. Ma solitamente, l'utente finale non ne è al corrente, perché tutto ciò che vede è il nome della multinazionale, non dove il prodotto è stato sviluppato.

Ci dicevano anche "Si', ma le innovazioni che escono dai laboratori di ricerca in India non possono essere paragonate a quelle che escono dai laboratori americani". A questo punto, il mio co-autore Phanish Puranam, una delle persone più in gamba che conosca, ha fatto uno studio. Ha preso in considerazione le compagnie che avevano un centro Ricerca e Sviluppo negli USA e in India e poi ha preso un brevetto uscito dal laboratorio americano ed un simile brevetto uscito dalla succursale indiana e si è messo a confrontare il brevetto americano con quello indiano per vedere se la qualità del brevetto depositato per il laboratorio indiano, potesse reggere il paragone con quella americana.

Ciò che ha scoperto è interessante, tra parentesi, il modo per giudicare la qualità di un brevetto è attraverso le citazioni ricevute, ovvero: quante volte il futuro brevetto fa riferimento a quello precedente. Ebbene, Phanish ha scoperto, che il numero di citazioni ricevute per il brevetto proveniente dai laboratori americani equivale a quello del brevetto proveniente dalla succursale indiana della stessa società. Quindi all'interno di una stessa compagnia, non c'è alcuna differenza nel numero di citazioni tra gli USA e la sussidiaria. Ecco il primo indizio di innovazione invisibile proveniente dall'India.

Il secondo, è l'outsourcing dell'innovazione a società indiane, vale a dire che la compagnia straniera affida alla società indiana la gran parte dello sviluppo di un prodotto che verrà poi venduto a livello mondiale. Ad esempio, molte delle molecole sviluppate nell'industria farmaceutica hanno origine nei laboratori indiani. Oppure, XCL Technologies, che è responsabile per lo sviluppo di due sistemi chiave nel nuovo Boeing 787 Dreamliner, uno che evita le collisioni in volo, e l'altro per l'atterraggio in condizioni di visibilità zero. Però quando sali a bordo del Boeing 787 non hai idea che questi progressi tecnologici arrivino dall'India.

Il terzo tipo di innovazione invisibile, è la cosidetta innovazione dei processi aziendali, a cui numerose compagnie indiane hanno contribuito. L'innovazione dei processi aziendali si differenzia da quella dei prodotti. Si occupa infatti del sistema di produzione di un nuovo prodotto. Dalla creazione, allo sviluppo, alla manufattura. Riguarda il processo, non il prodotto.

Solo in India, milioni di giovani sognano di lavorare in un call-centre. In occidente, è il classico lavoro di chi non ha finito le superiori e non ha prospettive di carriera. In India, sapete che succede quando migliaia di giovani intelligenti, in gamba ed ambiziosi si ritrovano in un call-centre? Presto si annoiano e iniziano ad avere nuove idee su come ottimizzare il lavoro. L'innovazione dei processi porta a quella dei prodotti, rivenduti poi in tutto il mondo.

Per esempio, i call-centre 24 ore su 24, fino a ieri operavano in maniera tradizionale. Oggi stanno sviluppando degli strumenti di analisi e anticipazione mirata, così che l'operatore prima ancora di rispondere, è già in grado di anticipare il motivo della telefonata. Questo solo grazie ad uno stimolo in un processo da anni ritenuto "morto" in Occidente.

L'ultimo tipo di innovazione invisibile fatta in India, riguarda l'innovazione nella gestione. Quindi non un nuovo prodotto o metodologia ma un nuovo modo di organizzare il lavoro. L'innovazione più importante, introdotta in questo campo da una società indiana, è il cosiddetto modello di esecuzione globale. Il modello di esecuzione globale ci ha dato la possibilità di frammentare ed assegnare le varie fasi di produzione, laddove esistano competenza e centri di costo, senza restrizioni geografiche, specificando poi i mezzi per la reintegrazione. Senza di questo, oggi, non non avremmo nessun altro tipo di innovazione invisibile.

Quel che voglio dire è che la nostra ricerca ha evidenziato che mentre i prodotti destinati all'utente finale sono la punta visibile dell'iceberg dell'innovazione, l'India è responsabile per gran parte di quel che sta sommerso.

Ora, tutto questo ha varie conseguenze e grazie a questa ricerca siamo giunti a tre conclusioni. La prima è quel che definiamo 'cedimento nella scala d'abilità' e qui torniamo al discorso iniziale circa la fuga di posti di lavoro. Naturalmente, quando noi come multinazionale, decidiamo di affidare lavori di Ricerca e Sviluppo all'India, daremo loro i compiti meno sofisticati quelli sul gradino inferiore della scala, proprio come Tom Friedman avrebbe previsto.

Ora, ciò che accade è che ad un certo punto, durante questo processo ci ritroveremo a dover risolvere un problema, ovvero nella scala delle abilità chi occuperà il gradino successivo e da dove prenderemo queste persone all'interno della nostra azienda? Abbiamo quindi due scelte: O portiamo chi sta in India ad occupare il gradino successivo della scala nel mondo occidentale, oppure considerato il gran numero di gente che in India occupa un gradino inferiore ed è in attesa di una risalita, perché non facciamo che il passo successivo accada in India?

Quel che vogliamo dire è che una volta che si da in outsoucing l'estremità inferiore della scala, il resto seguirà da sé, per il semplice fatto che, come provato dal 'cedimento della scala d'abilità', non si può essere un consulente d'investimento senza essere stato prima un analista. Non si può essere un professore senza essere stato uno studente. Non si può essere un consulente senza essere stato un ricercatore. Quindi, se si danno in appalto i lavori meno sofisticati, ad un certo punto, il passo successivo della scala deve seguire.

La seconda cosa che vogliamo evidenziare è la metamorfosi dei top managers. Se il talento legato alla Ricerca e Sviluppo si trova in India ed in Cina e i più grandi mercati in via di sviluppo si trovano in India ed in Cina, la realtà con cui confrontarsi è che il top management del futuro uscirà dall'India e dalla Cina, perché qui si trova la leadership, della produzione e del mercato.

Giusto? E l'ultima cosa che vogliamo segnalare, è che in tutta questa storia, c'è un avvertimento. L'India ha la popolazione più giovane del mondo. Il fattore demografico è incredibile, ma paradossalmente, alimenta il miraggio di una risorsa di manodopera inesauribile. Gli Istituti ed il sistema educativo indiani, fatte alcune eccezioni, sono incapaci di produrre studenti in quantità e qualità necessarie per sostenere questo motore d'innovazione, e le aziende stanno trovando nuove strategie per ovviare al problema. Ciò non assolve il governo dalla responsabilità di creare infrastrutture educative.

Vorrei concludere mostrandovi il profilo di un'azienda, IBM. Come molti di voi sanno, negli ultimi cent'anni IBM è stata da sempre considerata, una delle aziende più innovative. Infatti, se consideriamo il numero di brevetti depositati, nel corso della storia, penso che sia tra le prime aziende al mondo per il numero di brevetti depositati negli Stati Uniti come società privata.

Ecco il profilo dei dipendenti di IBM nell'ultimo decennio. Nel 2003, avevano 300.000 dipendenti, o 330.000 dipendenti, di cui 135.000 erano in America e 9.000 in India. Nel 2009, avevano 400.000 dipendenti, ma ora i dipendenti statunitensi erano scesi a 105.000, mentre quelli indiani erano saliti a 100.000.

Nel 2010, hanno deciso di non rendere più pubblici questi dati così ho dovuto fare alcune stime basate su varie fonti. Questa è solo la mia ipotesi. Va bene? Questo non è necessariamente il numero giusto. Ma dà un'idea della tendenza. Ci sono 433.000 persone che lavorano per IBM ora, di cui 98.000 ancora negli Stati Uniti, e 150.000 in India. Ditemi dunque, secondo voi IBM è una società americana, o un'azienda indiana? (Risate)

Signore e signori, grazie mille. (Applausi)