Margaret Heffernan: Osare dissentire

A Oxford negli anni '50, c'era una dottoressa fantastica, molto insolita, di nome Alice Stewart. Alice era insolita in parte, ovviamente, perché era una donna, cosa abbastanza rara negli anni '50. Ed era brillante. All'epoca era una dei membri più giovani ad essere ammessa al Royal College of Physicians. Era insolita anche perché continuò a lavorare dopo sposata dopo aver avuto figli, e anche da genitore single dopo il divorzio, continuò a lavorare.

Ed era insolita perché era veramente interessata a una nuova scienza, il settore emergente dell'epidemiologia, lo studio dei modelli di processo della malattia. Ma come tutti gli scienziati, si rese conto che per lasciare il segno, quello che doveva fare era trovare un problema difficile e risolverlo. Il problema difficile che scelse Alice fu la crescente incidenza dei tumori infantili. Molte malattie sono legate alla povertà, ma nel caso dei tumori infantili, i bambini che morivano sembravano provenire prevalentemente da famiglie agiate. Quindi Alice voleva capire cosa potesse spiegare questa anomalia.

Alice ebbe dei problemi nel trovare finanziamenti per la sua ricerca. Alla fine, ottenne solo 1000 sterline dal Tata Memorial Prize. E questo significava che aveva una sola possibilità per raccogliere i dati. Non aveva idea di cosa cercare. Si trattava veramente di cercare un ago in un pagliaio, quindi chiese tutto quello che le veniva in mente. Il bambino aveva mangiato caramelle? Aveva bevuto bibite colorate? Aveva mangiato pesce fritto e patatine? In casa c'erano tubature interne o esterne? A che età aveva cominciato ad andare a scuola?

E quando le copie carbone del questionario cominciarono a tornare indietro, una sola cosa saltò all'occhio in una tale chiarezza statistica che molti scienziati possono solo sognarsi. Con un rapporto di due a uno, la madre dei bambini che erano morti era stata sottoposta a raggi X durante la gravidanza. Quella scoperta sconvolse l'opinione comune. L'opinione comune sosteneva che tutto fosse sicuro fino ad una certa soglia. Sconvolse l'opinione comune pervasa da un grande entusiasmo per la nuova tecnologia dell'epoca, che era la macchina a raggi X. E sconvolse le idee degli stessi medici, ossia persone che aiutavano i pazienti, non facevano loro del male.

Nonostante ciò, Alice Stewart si precipitò a pubblicare le sue scoperte preliminari in "The Lancet" nel 1956. La gente si emozionò, si parlava di Premio Nobel, e Alice aveva fretta di studiare tutti i casi di tumori infantili che riusciva a trovare prima che sparissero. In realtà non aveva bisogno di affrettarsi. Ci sono voluti 25 anni prima che le istituzioni mediche britanniche e americane abbandonassero l'uso dei raggi X sulle donne in gravidanza. I dati c'erano, erano chiari, disponibili ma nessuno voleva saperne. Moriva un bambino a settimana, ma niente cambiava. L'apertura di per sé non porta al cambiamento.

Per 25 anni Alice Stewart ha avuto per le mani una grande controversia. Come sapeva di avere ragione? Aveva un modello di pensiero fantastico. Lavorava con uno statistico di nome George Kneale, e George era tutto quello che non era Alice. Alice era aperta e socievole, e George era chiuso. Alice era cordiale, molto empatica con i pazienti. George preferiva francamente i numeri alle persone. Ma George disse questa cosa fantastica sul loro rapporto di lavoro. Disse, "Il mio lavoro è provare che la Dott.ssa Stewart ha torto." Cercava attivamente la smentita. Diversi modi di guardare i suoi modelli, le sue statistiche, diversi modi di snocciolare i dati per confutare la sua tesi. Vedeva il suo lavoro come la creazione di un conflitto intorno alle sue teorie. Perché solo non riuscendo a provare che lei aveva torto, George poteva dare ad Alice la sicurezza di cui aveva bisogno: sapere che aveva ragione.

È un modello di collaborazione fantastico -- pensare a colleghi che non sono una camera di risonanza. Mi domando quanti di noi hanno, o vorrebbero avere, tali collaboratori. Alice e George erano molto bravi nei conflitti. Li vedevano come un modo di pensare.

Cosa richiede quel tipo di conflitto costruttivo? Prima di tutto è necessario trovare persone che sono molto diverse da noi. Significa che dobbiamo resistere alla forza neurobiologica, che significa che preferiamo di gran lunga le persone come noi, e significa che dobbiamo andare alla ricerca di persone con una formazione diversa, di discipline diverse, con modi di pensare diversi ed esperienze diverse, e trovare il modo di entrare in contatto con loro. Richiede molta pazienza e molta energia.

E più ci penso, più credo che sia veramente una forma di amore. Perché non si investe tutta quell'energia e quel tempo se non per qualcosa a cui si tiene davvero. Significa anche che dobbiamo essere preparati a cambiare idea. La figlia di Alice mi ha detto che ogni volta che Alice si scontrava con un suo collega, la faceva pensare ancora e ancora. "Mia madre", ha detto, "A mia madre non piaceva litigare ma sapeva farlo molto bene."

Quindi è una cosa da fare in una relazione uno a uno. Ma mi colpisce che i più grande problemi che affrontiamo, molti tra i più grandi disastri che abbiamo vissuto, per la maggior parte non vengono da individui, vengono da organizzazioni, qualcuna più grande di intere nazioni, molte sono in grado di influenzare centinaia, migliaia, addirittura milioni di vite. Come pensano le organizzazioni? Perlopiù non lo fanno. E non perché non vogliano, proprio perché non possono. E non possono perché le persone all'interno hanno troppa paura dei conflitti.

Nelle ricerche tra dirigenti europei e americani risulta che l'85% di loro ha ammesso di avere problemi e preoccupazioni sul lavoro che aveva paura di sollevare. Paura del conflitto che avrebbero provocato, paura di farsi coinvolgere in discussioni che non sapevano come gestire, e che sentivano di essere destinati a perdere. 85% è un numero elevato. Significa che le organizzazioni perlopiù non possono fare quello che così trionfalmente hanno fatto George e Alice. Non riescono a pensare insieme. E significa che la gente come noi, che gestisce organizzazioni, che è andata in giro a cercare le persone più capaci, perlopiù fallisce nel tirarne fuori il meglio

Come sviluppiamo le capacità di cui abbiamo bisogno? Perché ci vuole talento e anche pratica. Se non vogliamo avere paura del conflitto, dobbiamo vederlo come un modo di pensare. e dobbiamo diventare bravi a gestirlo. Di recente, ho lavorato con un dirigente di nome Joe, e Joe lavorava per un'azienda di apparecchiature mediche. Joe era molto preoccupato dell'apparecchio su cui stava lavorando. Pensava che fosse troppo complicato e ha pensato che la sua complessità creava margini di errore che poteva veramente ferire le persone. Aveva paura di danneggiare i pazienti che cercava di aiutare. Ma quando si è guardato intorno nella sua organizzazione, nessuno sembrava preoccuparsene. In realtà non voleva dire niente. Dopotutto, forse sapevano qualcosa che lui non sapeva. Forse sarebbe sembrato stupido. Ma ha continuato a preoccuparsi, e si preoccupava così tanto che è arrivato al punto di pensare che l'unica cosa che poteva fare era lasciare il lavoro che amava.

Alla fine, Joe e io abbiamo trovato una strada perché potesse esprimere le sue preoccupazioni. E quello che è successo dopo è quello che capita quasi sempre in questa situazione. Si è scoperto che tutti avevano le stesse domande e gli stessi dubbi. Ora Joe aveva degli alleati. Potevano pensare insieme. E certo, ci sono stati molti conflitti e molti dibattiti e discussioni, ma ciò ha permesso a tutti intorno al tavolo di essere creativi, di risolvere il problema e cambiare l'apparecchio.

Joe era la persona che di solito viene vista come uno spione, eccetto che come tutti li spioni, non era assolutamente un fissato, era assolutamente fedele all'organizzazione e alle nobili intenzioni che quell'organizzazione seguiva. Ma aveva talmente paura dei conflitti, finché finalmente ha avuto più paura del silenzio. E quando ha osato parlare, ha scoperto molto di più dentro di sé e molto di più nel sistema di quanto potesse immaginare. E i suoi colleghi non lo vedono come un fissato. Lo vedono come un leader.

Come facciamo a discutere più facilmente e più spesso? L'Università di Delft obbliga i suoi dottorandi a presentare cinque dichiarazioni che sono pronti a difendere. Non importa molto che tipo di dichiarazione sia, quello che conta è che i candidati siano pronti e in grado di presentarsi di fronte all'autorità. Credo che sia un sistema fantastico, ma credo che lasciarlo ai soli dottorandi sia troppo poco, e troppo tardi nella vita. Credo che si debbano insegnare queste capacità ai ragazzi e agli adulti in ogni momento dello sviluppo se vogliamo avere organizzazioni pensanti e una società pensante.

Il fatto è che la maggior parte delle grandi catastrofi a cui abbiamo assistito raramente provengono da informazioni segrete o nascoste. Vengono da informazioni liberamente disponibili, ma di fronte a cui siamo ostinatamente ciechi, perché non riusciamo a gestire, non vogliamo gestire, il conflitto che generano. Ma quando ci azzardiamo a rompere il silenzio, o quando osiamo guardare, e creiamo il conflitto, permettiamo a noi stessi e alle persone che ci circondano di esprimere al meglio il nostro pensiero.

L'informazione aperta è fantastica, le reti aperte sono essenziali. Ma la verità è che non ci renderanno liberi finché non svilupperemo le capacità, l'abitudine, il talento e il coraggio morale di usarli. L'apertura non è la fine. È l'inizio.

(Applausi)