Barry Schwartz e la perdita della saggezza

Nel suo discorso inaugurale Barack Obama si è appellato a ciascuno di noi a dare il meglio nel cercare di liberarci dall'attuale crisi finanziaria. Ma a che cosa ha fatto appello? Per fortuna non ha seguito le orme dei suoi predecessori, e non ci ha detto semplicemente di andare a fare acquisti. Né tantomeno ci ha detto, "Fidatevi di noi. Fidatevi del vostro paese. Investite, investite, investite." Al contrario, ci ha detto di mettere da parte le cose infantili. E ha fatto appello alla virtù. Virtù è una parola antiquata. Può sembrare un po' fuori posto in un ambiente all'avanguardia come questo. E d'altronde, alcuni tra di voi potrebbero pensare, che cosa diavolo intende?

Lasciatemi cominciare con un esempio. Questa è la descrizione di un posto di lavoro di custode di un ospedale che vedete scorrere sullo schermo. E tutte le informazioni sono cose poco notevoli. Ci sono le cose che uno si aspetta: lavare i pavimenti, spazzarli, svuotare le immondizie, rifornire gli armadietti. Ci si potrebbe stupire un po' vedendo quante cose ci sono, ma non sorprende che cosa esse siano. Ma ciò che vorrei farvi notare è questo: Anche se è una lista molto lunga, non c'è neppure una cosa che implichi altri esseri umani. Neanche una. Il lavoro di custode potrebbe essere fatto tanto in una camera mortuaria quanto in un ospedale.

E tuttavia, quando alcuni psicologi hanno intervistato i custodi di alcuni ospedali per farsi un'idea di che cosa essi pensassero del loro lavoro, essi hanno incontrato Mike, che ha detto loro di come ha smesso di pulire il pavimento perché il sig. Jones era fuori dal letto per fare un po' di esercizio, per cercare di recuperare un po' di forza fisica camminando su e giù per la sala. E Charlene ha detto loro di come lei ignorasse i rimproveri del suo supervisore e non passasse l'aspirapolvere nella sala dei visitatori perché c'erano alcuni membri delle famiglie che stavano lì tutto il giorno, tutti i giorni i quali, proprio in quel momento, stavano giusto facendo un sonnellino. E poi c'era Luke, che lavava il pavimento della stanza di un giovane uomo in coma due volte perché il padre dell'uomo, che aveva vegliato su di lui per sei mesi, non aveva visto Luke farlo la prima volta, e questo padre era arrabbiato. E un comportamento come questo da parte di custodi, tecnici, infermieri e, se siamo fortunati anche da parte dei dottori, non fa solo sentire meglio le persone, in effetti migliora anche la qualità della cura del paziente e permette agli ospedali di funzionare bene.

Ora, non tutti i custodi sono così, naturalmente. Ma quelli che lo sono, pensano che questo genere di interazioni umane che implicano gentilezza, cura ed empatia sono una parte essenzale del lavoro. Tuttavia la descrizione del loro lavoro non contiene nemmeno una sola parola sugli altri esseri umani. Questi custodi hanno la volontà morale di fare del bene alle altre persone. E oltre a ciò, essi hanno la capacità morale di immaginare cosa significa "fare del bene".

"La saggezza pratica", ci ha detto Aristotele, "è la combinazione di volontà morale e capacità morale." Una persona saggia sa quando e come fare un'eccezione ad ogni regola, proprio come i custodi sapevano ignorare i loro doveri professionali in favore di altri obiettivi. Una persona saggia sa come improvvisare, proprio come ha fatto Luke quando ha rilavato il pavimento. I problemi del mondo reale sono spesso ambigui e mal definiti e il contesto cambia in continuazione. Una persona saggia è come un musicista jazz -- che usa le note sulla pagina, ma danza intorno ad esse, inventando combinazioni appropriate per la situazione e le persone lì presenti. Una persona saggia sa come usare queste capacità morali al servizio dei giusti scopi. Per servire gli altri, non per manipolarli. E infine, cosa forse più importante, non si nasce persone sagge, ma ci si diventa. La saggezza dipende dall'esperienza, e non da qualsiasi esperienza. Bisogna avere il tempo di conoscere le persone che stai servendo. Bisogna avere il permesso per poter improvvisare, provare cose nuove, a volte fallire ed imparare dai propri errori. E bisogna essere consigliati da insegnanti saggi.

Quando si chiede ai custodi che si comportano come quelli che ho descritto quanto sia difficile imparare a fare il loro lavoro, essi rispondono che ci vuole un sacco di esperienza. E non intendono che ci vuole un sacco di esperienza per imparare a pulire i pavimenti e a svuotare i bidoni delle immondizie. Ci vuole un sacco di esperienza per imparare a prendersi cura delle persone. Da TED l'eccellenza è dilagante. E' impressionante. La buona notizia è che non avete bisogno di essere eccellenti per essere saggi. La notizia cattiva è che senza saggezza, l'eccellenza non è abbastanza. Anzi metterà voi e le altre persone nei guai più che ogni altra cosa. Applauso.

Ora, spero che noi tutti sappiamo questo. In un certo senso è ovvio, e tuttavia lasciate che vi racconti una storia. E' una storia che parla di una limonata. Un padre e il figlio di sette anni stavano guardando una partita dei Detroit Tigers allo stadio. Il figlio gli chiese una limonata e il papà andò alla bancarella per comprarla. Avevano solamente limonata Mike's Hard, che contiente il 5% di alcol. Il padre, essendo un accademico, non aveva assolutamente idea che la limonata Mike's Hard contenesse alcol. Così la portò al figlio. Il bambino si mise a berla, un agente della sicurezza lo individuò, e chiamò la polizia, che chiamò l'ambulanza questa si precipitò allo stadio e portò subito il bambino all'ospedale. Il pronto soccorso accertò che non c'era traccia di alcol nel sangue del bambino. Ed erano pronti a far andare il bambino.

Ma non così velocemente. L'Agenzia per la Protezione e l'Assistenza Infantile della Contea di Wayne disse di no. E il bambino fu inviato ad un centro di affidamento per tre giorni. A quel punto, il bambino poté tornare a casa? Ebbene, un giudice disse di sì, ma solo se il padre lasciava la casa e si trasferiva in un motel. Dopo due settimane, sono felice di comunicarvi che la famiglia si è riunita. Ma gli assistenti sociali, le persone dell'ambulanza e il giudice dicevano tutti la stessa cosa: "Odiamo farlo ma dobbiamo seguire la procedura."

Come possono succedere cose come questa? Scott Simon, che ha raccontato la storia alla National Public Radio, ha detto, "Le regole e le procedure possono essere ottuse, ma ti risparmiano di pensare." E ad essere onesto, le regole sono spesso imposte perché degli ufficiali precedenti sono stati negligenti e hanno lasciato tornare un bambino in una famiglia violenta. D'accordo. Quando le cose vanno in un senso sbagliato, come ovviamente capita, ci serviamo di due strumenti per cercare di sistemarle.

Uno strumento sono le regole. Regole migliori, e più numerose. Il secondo strumento sono gli incentivi. Incentivi migliori, e più numerosi. Che altro c'è dopo tutto? Questo possiamo vederlo certamente in relazione all'attuale crisi finanziaria. Regolamentare, regolamentare, regolamentare. Definire gli incentivi, definire gli incentivi, definiregli incentivi... La verità è che né le regole né gli incentivi sono abbastanza per risolvere il problema. Come potreste solo scrivere una regola che spinge i custodi a fare quello che hanno fatto? E gli dareste un premio per essere empatici? E' contrario al buon senso. E ciò che succede è che quando ci affidiamo in misura sempre maggiore alle regole, regole e incentivi possono rendere le cose migliori a breve termine, ma creano una spirale verso il basso che a lungo termine le rende peggiori. La capacità morale viene fatta a pezzi da un troppo grande affidamento alle regole che ci priva dell'opportunità di improvvisare e di imparare dalle nostre improvvisazioni. E la volontà morale è minata da un incessante ricorso agli incentivi che distruggono il nostro desiderio di fare la cosa giusta. E senza nemmeno volerlo, affidandoci a regole ed incentivi, noi ci stiamo impegnando in una guerra alla sagezza.

Vi darò giusto un paio di esempi, prima delle regole e della guerra relativa alla capacità morale. La storia della limonata ne è uno. Un secondo esempio, senza dubbio a voi più familiare, è la natura della moderna educazione americana: programmi di studio prestabiliti e meccanicizzati. Eccovi l'esempio di una scuola materna di Chicago. "Leggere e provare piacere nella letteratura" e parole che cominciano per "B" Il bagno: riunite gli studenti su un tappetino a date loro un avvertimento circa i pericoli dell'acqua calda. Dite 75 oggetti in questo testo per insegnare un libro illustrato di 25 pagine. In tutta Chicago in ogni classe di ogni scuola materna della città, ogni insegnante ha detto le stesse parole nello stesso modo nello stesso giorno Noi sappiamo perché quei testi sono lì. Noi non ci fidiamo abbastanza del giudizio degli insegnanti per farli agire di propria iniziativa. Testi come questi sono polizze assicurative contro i disastri. Ed essi evitano i disastri. Ma al posto dei disastri ciò che essi assicurano è la mediocrità. (Applauso)

Non fraintendetemi. Noi abbiamo bisogno di regole! I musicisti jazz hanno bisogno di qualche nota -- La maggior parte di loro ha bisogno di qualche nota sulla pagina. Noi abbiamo bisogno di più regole per i banchieri, Dio lo sa. Ma troppe regole impediscono ad esperti musicisti jazz di improvvisare. E come risultato, essi perdono i loro talenti, o ancora peggio, essi smettono completamente di suonare.

Ora, e come la mettiamo con gli incentivi? Essi sembrano essere una cosa più intelligente. Se avete una ragione per fare una cosa e io vi do una seconda ragione per fare la stessa cosa sembra logico pensare che due ragioni sono meglio di una e voi farete con maggiore probabilità quella cosa. Giusto? Ebbene, non sempre. A volte due ragioni per fare la stessa cosa sembrano entrare in competizione l'una con l'altra invece di completarsi a vicenda e fanno sì che le persone faranno quella cosa con minore probabilità.

Vi darò un solo esempio perché il tempo stringe. Circa 15 anni fa in Svizzera stavano cercando di decidere dove localizzare le discariche di scorie nucleari. Ci sarebbe stato un referendum nazionale. Alcuni psicoloigi andarono in giro a fare dei sondaggi tra cittadini molto ben informati. Ed essi dissero, "Lei acconsentirebbe ad avere una discarica nucleare nella sua comunità?" Con grande sorpresa, il 50% dei cittadini disse di sì. Sapevano che era pericoloso. Sapevano che questo avrebbe ridotto il valore delle loro proprietà. Ma i rifiuti dovevano pur andare da qualche parte ed essi avevano una responsabilità in quanto cittadini. Gli psicologi rivolsero dunque ad altre persone una domanda leggermente diversa. Dissero, "Se vi pagassimo sei settimane di stipendio ogni anno accettereste di avere una discarica di scorie nucleari nella vostra comunità?" Due ragioni. E' la mia responsabilità e ricevo dei soldi. Invece del 50% di risposte positive, solo il 25% disse di sì. Succede che nel momento in cui l'introduzione dell'incentivo ci convince così invece di chiederci, "Qual è la mia responsabilità?" tutto quello che ci chiediamo è, "Che cosa è utile ai miei interessi?" Quando gli incentivi non funzionano, quando i direttori generali ignorano la salute a lungo termine delle loro aziende alla ricerca di guadagni a breve termine che porterebbero massicci premi la risposta è sempre la stessa. Cerca incentivi più intelligenti.

La verità è che non si possono escogitare incentivi che saranno sempre abbastanza efficaci. Ogni sistema di incentivazione può essere sovvertito da una cattiva volontà. Noi abbiamo bisogno di incentivi. La gente deve avere di che vivere. Ma affidarsi eccessivamente agli incentivi demoralizza l'attività professionale in due sensi della parola. Induce le persone impegnate in quella attività a perdere morale e induce l'attività stessa a perdere la moralità.

Barack Obama ha detto prima del suo insediamento, "Noi non dobbiamo chiederci solo 'Ci porterà un profitto?' ma 'E' giusto?'" E quando i professionisti sono demoralizzati ciascuno di essi comincia a dipendere dagli incentivi, ad esserne assuefatto e quindi non si chiedono più "E' giusto?" Possiamo vedere questo nella medicina. ("Anche se non è niente di grave, meglio tenere d'occhio la situazione per essere sicuri che non evolva in una azione legale seria") E certamente vediamo questo nel mondo degli affari. ("Al fine di rimanere competitivi nella nostra attuale posizione di mercato, temo che ti dovremo sostituire con un intrallazzatore") ("Ho venduto la mia anima per circa un decimo del suo attuale maledettissimo valore"") E' chiaro che questo non è il modo in cui la gente vuole fare il proprio lavoro.

Allora cosa possiamo fare? Un paio di fonti di speranza: Dobbiamo cercare di ri-moralizzare il lavoro. Un modo come non farlo: insegnare più corsi di etica. (Applauso) Non c'è modo migliore di mostrare alla gente che non sei serio che confezionare insieme tutto quello che hai da dire sull'etica in un bel pacchetto con un fiocco e consegnarlo ai margini di un corso di etica.

E allora cosa fare? Uno: celebrare modelli morali. Riconoscere, quando andate in una scuola di legge, che una piccola voce sussurra al vostro orecchio il ricordo di Atticus Finch. Nessun decenne va in una scuola di legge per fare fusioni e acquisizioni. La gente è ispirata dagli eroi morali. Ma noi impariamo che, insieme con la sofisticazione arriva l'idea che non potete riconoscere che avete eroi morali. Bene, riconosceteli. Siate orgogliosi di averli. Celebrateli. E chiedete anche alle persone che vi insegnano di riconoscerli e celebrarli. Questa è una cosa che possiamo fare.

Non so quanti tra di voi ricordino questo: un altro eroe morale, 15 anni fa, Aaron Feuerstein, che era il capo della Malden Mills nel Massachussetts -- producevano le Polaroid -- La fabbrica fu distrutta da un incendio 3,000 dipendenti. Egli tenne ognuno di loro sul libro delle paghe. Perché? Perché sarebbe stato un disastro per loro e per la comunità se lui li avesse licenziati. "Forse sulla carta la nostra azienda vale di meno a Wall Street, ma io vi dico che valiamo di più. Stiamo bene così."

Proprio qui da TED abbiamo sentito i discorsi di diversi eroi morali. Due in particolare mi hanno ispirato. Uno era Ray Anderson, che ha trasformato -- (Applauso) -- ha trasformato, sapete, una parte dell'impero del male in un business ad impatto zero o quasi zero. Perché? Perché era la cosa giusta da fare. E la sorpresa che sta scoprendo è che presto farà ancora più soldi. I suoi dipendenti sono ispirati dal suo sforzo. Perché? Perché sono felici di fare qualcosa che è la cosa giusta da fare. Ieri abbiamo sentito Willie Smits parlare di rimboschimento in Indonesia. (Applauso)

In molti modi questo è l'esempio perfetto. Perché serviva la volontà di fare la cosa giusta. Dio lo sa la quantità enorme di capacità tecniche necessarie. Sono impressionato da quante cose lui e i suoi soci avevano bisogno di sapere al fine di realizzare questo progetto. Ma la cosa più importante per farlo funzionare -- e lui ha enfatizzato questo aspetto -- è che bisognava conoscere la gente delle comunità. Se le persone con cui lavoro non stanno dalla tua parte il progetto fallirà. E non esiste una formula per fare in modo che la gente si schieri dalla vostra parte perché persone diverse in diverse comunità organizzano le loro vite in modi diversi.

Così ci sono un sacco di cose qui da TED, e in altri posti, da celebrare. E non bisogna essere dei mega eroi. Ci sono anche eroi ordinari. Eroi ordinari come i custodi che bisogna anche celebrare. Come professionisti ognuno di noi deve sforzarsi di essere un eroe ordinario, se non straordinario. Come dirigenti di organizzazioni, noi dobbiamo sforzarci di creare degli ambienti che incoraggiano e nutrono sia la capacità che la volontà morale. Anche le persone più sagge e con i migliori propositi alla fine si arrenderanno se devono nuotare contro corrente nelle organizzazioni nelle quali lavorano.

Se voi gestite un'organizzazione dovreste essere sicuri che nessun lavoro -- nessuno -- abbia una descrizione come quella dei custodi. Perché la verità è che qualunque lavoro implichi l'interazione con altre persone che voi possiate fare è un lavoro morale. Ed ogni lavoro morale è fondato sulla saggezza pratica.

E forse, cosa più importante, come insegnanti, noi dobbiam sforzarci di essere degli eroi ordinari, i modelli morali per le persone di cui siamo i mentori. E ci sono un paio di cose che dobbiamo ricordare come insegnanti. Una è che noi insegnamo sempre. C'è sempre qualcuno che guarda. La telecamera è sempre accesa. Bill Gates ha parlato dell'importanza dell'educazione e, in particolare del modello che il KIPP sta fornendo. "La conoscenza è potere" E ha parlato delle tante cose meravigliose che KIPP sta facendo per prendere i bambini dei sobborghi urbani e dirigerli verso l'educazione secondaria.

Vorrei soffermarmi su una particolare cosa che KIPP sta facendo che Bill non ha menzionato. E cioè che sono arrivati alla consapevolezza che la cosa più importante che i bambini hanno bisogno di imparare è il carattere. Essi devono imparare a rispettarsi. Devono imparare a rispettare i compagni di classe. Devono imparare a rispettare i loro insegnanti. E, più importante, devono imparare a rispettare lo studio. Questo è l'obiettivo principale. Se riuscite a fare questo, il resto è come fare una passeggiata. Cari insegnanti: il modo migliore di insegnare queste cose ai vostri ragazzi è di fare sì che gli insegnanti e tutto il personale incarnino queste cose ogni minuto di ogni giorno.

Obama ha fatto appello alla virtù. E penso che aveva ragione. E penso che la virtù di cui abbiamo bisogno più di qualunque altra è la saggezza pratica, perché è ciò che permette alle altre virtù -- onestà, gentilezza, coraggio e così via -- di essere messe in mostra al momento giusto e nel modo giusto. Egli ha fatto anche appello alla speranza. E di nuovo sono d'accordo. Io penso che ci sia ragione di sperare. Penso che le persone vogliano avere la possibilità di essere liberi.

In molti modi, questo è ciò che TED rappresenta più di ogni altra cosa. Voler essere la cosa giusta nel modo giusto per le cause giuste. Questo tipo di saggezza è alla portata di ciascuno di noi se soltanto cominciamo a fare attenzione. Fare attenzione a ciò che facciamo, a come lo facciamo, e forse più importante ancora, alla struttura delle organizzazioni nelle quali lavoriamo, in modo da essere sicuri che permetta a noi e agli altri di sviluppare la saggezza invece che di sopprimerla.

Mille grazie. Grazie. (Applauso)

Chris Anderson: Devi uscire e rimanere fuori un secondo.

Barry Schwartz: Vi ringrazio tantissimo. (Applauso)