Thulasiraj Ravilla: Hogyan lehet a kis költségű szemészet világklasszis

Jó reggelt. Egy kísérletet szeretnék ma megosztani Önökkel, mégpedig egy olyat, ami egy emberi nyomorúságtól szabadít meg. Valójában Dr. Venkataswamy története. Küldetése és üzenete az Aravind Eye Care System. Azt hiszem, először azt fontos megértenünk, milyen érzés vaknak lenni.

(Zene)

Nő: Bárhol szerettem volna elhelyezkedni, a válasz az volt, hogy nem, mit kezdjünk egy vak nővel? Nem tudtam befűzni a cérnát, nem láttam a tetvet a hajamban. Ha hangya pottyant a rizsbe, azt sem láttam.

Thulasiraj Ravilla: Nagyrészt ezek a vakság problémái, de úgy gondolom, a megélhetést, a méltóságot, a függetlenséget, és a családon belüli helyzetet is erősen érinti. Ő csak egy a világtalan emberek milliói közül. A dolog iróniája, hogy nem feltétlenül kell vakon élniük.

Egy egyszerű, jól bevált műtét milliók látását adhatja vissza, ami pedig még egyszerűbb, az a szemüveg, ami további milliókon segíthet. Ha abból indulunk ki, mennyien vagyunk most itt, akik produktivitását nagyban segíti a szemüveg viselése, akkor minden ötödik indiainak is szüksége van látásjavításra, ami megdöbbentően magas, 200 milliós létszámot jelent. Mára még a tíz százalékot sem közelítettük meg ebből.

Ilyen körülmények között jött létre az Aravind, körülbelül 30 évvel ezelőtt Dr. V nyugdíjazása utáni projektjeként. Alig volt kezdőtőkéje. Jelzálogosítania kellett élete összes megtakarítását, hogy banki kölcsönhöz jusson. Idővel egy öt kórházból álló hálózattá nőttük ki magunkat, főként Tamilnádu és Puduccseri államokban, majd ehhez kapcsoltunk több, - ahogy mi nevezzük - Látás központot, gyűjtő -elosztó rendszer modellként. Az utóbbi időszakban az ország más részein lévő kórházak irányításába is belekezdtünk, és a világ más pontjain is létrehoztunk kórházakat.

Az elmúlt harminc évben körülbelül három és fél millió beavatkozást végeztünk, túlnyomórészt szegény embereken. Ma már évente körülbelül 300,000 műtétet hajtunk végre. Egy átlagos napra az Aravindnál megközelítőleg ezer szemműtét esik, majdnem 6,000 kivizsgálás, csoportokat küldünk a falvakba kivizsgálást végezni, visszahozzuk a betegeket, sok a gyógyszeres konzultáció, ezen kívül még sok tréninget is tartunk, mind orvosoknak mind technikusoknak, akik az Aravind leendő munkatársai.

Természetesen ezt éjjel-nappal csinálni, ráadásul jól, sok inspirációt és kemény munkát követel. Azt gondolom, mindez a Dr.V. által megkezdett munkának köszönhető, mely értékrendszer, hatékony kivitelezési eljárás, és az újításokat ösztönző szemlélet elegye.

(Zene)

Dr. V: Régebben szokásom volt leülni hétköznapi falusi emberekkel, hiszen én is faluból származom, aztán egyszer csak átkattansz, és kapcsolatba kerülsz a belső énjével, szinte eggyé válsz vele. Itt egy lélek, a maga egyszerűségében és határozottságában. Doktor Úr, bármit mond, elfogadom. Feltétel nélkül bíznak benned aztán reagálsz rá. Ő itt egy idős hölgy, aki annyira bízik bennem, muszáj a legjobbat nyújtanom neki. Amikor a spirituális tudatosság nő, mindennel azonosulunk, ami a világban van, így nincs kizsákmányolás. Magunkon segítünk. Önmagunkat gyógyítjuk.

(Taps)

Ez segített felépíteni ezt a nagyon etikus és igen erősen páciens-központú szervezetet, és a rendszereket, amelyek támogatják. De gyakorlati szinten is hatékony szolgáltatásokat kell nyújtanunk, és bár ez most furcsa, de az inspirációt a McDonald's adta.

Dr.V: Nézd, McDonald's elképzelése egyszerű. A világ minden pontján vannak betanított munkásaik, vallási, kulturális, meg minden egyéb hovatartozástól függetlenül, hogy előállítsák a terméket ugyanúgy, kiszállítsák ugyanúgy száz meg száz helyre.

Larry Brilliant: Folyton a McDonaldsról beszélt, meg a hamburgerekről, egyáltalán nem értettük, mit akar. Egy franchise-t akart kialakítani, a McDonald' s hatékonyságával vetekedő szemészetet.

Dr.V: Tegyük fel, hogy képes vagyok szemészeti ellátást nyújtani, olyan technikákat, módszereket, amik a világ minden pontján egyformán hozzáférhetők. A vakság problémája megszűnne.

Ha belegondolunk, a szemgolyó is ilyen, amerikai vagy afrikai, de mindegy, a probléma ugyanaz, és a gyógymód is. Akkor tehát miért is kell ekkora minőségi és szolgáltatásbeli különbségnek lennie? Ezt az alapelvet követtük a rendszerünk kidolgozása közben. Egy ilyen hatalmas probléma természetesen kihívást jelent, milliónyi emberről van szó, elenyésző erőforrásról, valamint sok logisztikai és költségvetési kérdésről.

Így az embernek folyamatosan meg kell újulnia, újítania. Egyik korai újításunk, mely még mindig folyamatban van, az a probléma felvállalása a közösségen belül, mégpedig úgy, hogy a beteg partnerévé válunk. Itt van erre egy példa, a közösség pont szervezett magának egy tábort, találtak egy helyett, szerveztek maguknak önkénteseket, mi meg elvégeztük a ránk váró feladatot, szemvizsgálatokat, vannak közöttünk orvosok, akik meg tudják állapítani, mi a gond, s ennek megfelelően azt, milyen további teszteket kell elvégezni. A teszteket elvégzik a technikusok, megállapítják, kell-e szemüveg, vagy hogy glaukómás-e az illető.

Ezekkel együtt az orvos fel tudja állítani a végső diagnózist, és meghatározza, milyen kezelés szükséges, ha kell szemüveg, akkor az ott a tábor helyszínén kapható, általában egy fa alatt. A szemüveghez maguk választhatnak keretet, és ez nagyon fontos, mert szerintem a szemüveg, azon túlmenően, hogy segít a látásban, divat kérdése is, és hajlandóak fizetni érte. Megkapják tehát körülbelül 20 perc alatt, akiket pedig meg kell műteni, azok konzultáción vehetnek részt, azt követően pedig az ott várakozó buszokkal bemennek a kórházba.

Ha nem volna ez a fajta logisztikánk és támogatásunk, sokan valószínűleg soha nem részesülnének szolgáltatásban, még akkor sem, ha nagyon rászorulnának. Másnap megműtik őket, majd maradnak még egy-két napot, végül visszaszállnak a buszra, mely visszaviszi őket oda, ahonnan érkeztek, s ahol a családjuk már visszavárja őket.

(Taps)

Ezt évente több ezer alkalommal megcsináljuk. Lehet, hogy nagyon kedvezően hangzik, hogy ennyi beteggel foglalkozunk, hatékony eljárással, de felmerült bennünk a kérdés: megoldjuk a problémát? Készítettünk egy tanulmányt, egy tudományosan tervezett eljárást, melyből megdöbbenésünkre az derült ki, hogy ily módon a rászorulóknak mindössze 7%-át érjük el, a többi komoly problémát pedig nem megfelelően közelítjük meg.

Változásokat kellett tehát kieszközölnünk, megnyitottuk az általunk elsődleges szemészeti központoknak nevezett létesítményeket. Kimondottan papírmentes irodák, teljes mértékben elektronikussá tettük az orvosi adatrögzítést stb. Átfogó szemvizsgálatokat végzünk. Az egyszerű digitális kamerát retina-kamerává alakítottuk át, s minden páciensünk telekonzultációban részesül az orvosával.

Az lett az eredmény, hogy az első évben az általunk szolgált piacon valóban elértünk egy több mint 50 000 főt érintő, azaz egy 40%-os fellendülést. A második évben ez 75 % volt. Azt gondolom tehát, hogy egy olyan folyamatot indítottunk el, amivel tényleg betörhetünk a piacra, és eljuthatunk mindazokhoz, akiknek szükségük van rá, és a technológiánkkal biztosítjuk, hogy legtöbbjüknek el sem kell jönniük a kórházunkba.

Mennyit kell fizetniük mindezért? Megállapítottunk egy összeget, figyelembe véve, hogy mennyit költöttek volna buszra, ha bejönnek a városba, körülbelül 20 rúpiát, ami három konzultációt jelent.

(Taps)

A másik kihívás pedig az volt, hogy miképpen nyújtasz csúcstechnológiájú, vagy annál fejlettebb ellátást? Megterveztünk egy VSAT-tal ellátott kamiont, mely képeket küld a központi kórházunkba, ahol diagnosztizálják őket amíg a páciens várakozik, s végül kinyomtatva megkapja az eredményt, mellyel konzultáción vesz részt, hogy mik a teendők, vagyis hogy most forduljon-e még orvoshoz vagy jöjjön vissza hat hónap elteltével, s mindez a technológiai szaktudás támogatásával történik.

Mindennek a hatása tehát lényegében a piacbővítés, mert olyanokra összpontosítottunk, akik még nem ügyfelek, és azzal, hogy elértük őket, képesek vagyunk a piacot jelentős mértékben növelni.

Ennek a másik aspektusa pedig az, hogy miképpen boldogulsz mindezzel úgy, hogy nagyon kevés a szemész. Amit ezen a felvételen látunk, az egy sebészeti műtét, a másik oldalon pedig egy másik páciens készülődik. Amint befejezik a műtétet, átlendítik a mikroszkópot, az asztalok úgy vannak elhelyezve, hogy a közöttük lévő távolság pont megfelel. Azért van erre szükség, mert ily módon legalább négyszeresére tudjuk emelni a műtétek produktivitását.

A műtétet végző orvos támogatására is szükség van egy bizonyos számú munkaerőre. Toborzáskor főleg faluról érkező lányokra gondoltunk, és beváltak, mert tényleg ők a szervezet tartópillérei. Szinte az összes szakértelmet igénylő feladatot ők végzik. Egyszerre egy dolgot csinálnak. Kitűnően. Így nagyon magas produktivitást tudunk elérni, nagyon nagyon alacsony áron nagyon magas színvonalat. Mindent egybevéve, ami valójában történt az az, hogy a személyzetünk termelékenysége mindenkiét messzemenően felülmúlta.

(Taps)

Nagyon feszített a tempó, de ezzel együtt, ami a minőséget illeti, meg kell mondani, hogy igen jó minőség-biztosítási rendszerrel dolgozunk. Ennek eredményeképpen a komplikációk száma határozottan alacsonyabb, mint amiről az Egyesült Királyság területén számoltak be, és ezek a mérőszámok elég ritkák.

(Taps)

A kirakós végső darabja pedig az, hogy hogyan oldjuk meg mindezt anyagilag, ha egyszer az emberek nem tudnak fizetni az ellátásért? Az történt ugyanis, hogy sokat dolgoztunk ingyen, akik pedig mégis fizettek, azok a helyi piaci értékek szerint fizettek, nem fölötte, sőt, gyakran inkább jóval alatta, a piac tehát nem jelentett számunkra hatékony támogatást. Azt gondolom, hogy ez nagyon sokat jelent még a mai napig is. Az adakozáshoz természetesen kell egyfajta beállítottság, amitől gazdagabbak vagyunk.

Az elmúlt években a számok növekedése a kiadások növekedésével járt. Magasabb szinten a nyereség nő, ami egy egészséges árat ad, s eközben magas számú ingyen kezeléseket nyújtunk. Abszolút fogalmakban gondolkodom, az elmúlt évben körülbelül 20 millió dollárt kerestünk, kb.13 milliót költöttünk, és több mint 40%-os volt az EBITA.

(Taps)

Ehhez tényleg az kell, hogy tovább lépjünk, tovább kellett lépnünk, ha egyszer valóban meg akarjuk oldani a vakság problémáját. És hogy mit tettünk? Néhány kölcsönösen is nagyon intuitív dolgot. Versenyt futottunk önmagunkkal, kifizethetővé tettük a szemészeti ellátást azzal, hogy alacsony árú fogyóeszközöket kínálunk. Proaktívan és szisztematikusan terjesztettük ezeket a gyakorlatokat különböző kórházakban India-szerte, a saját környezetünkben és még a világ más pontjain is. Ennek következtében ezek a kórházak a velünk való tárgyalást követő második évben megkétszerezték a teljesítményüket és anyagilag is sikerült talpra állniuk.

A másik dolog pedig az, hogy hogyan nyúljunk a technológia megemelkedett költségéhez? Egy időben nem tudtunk alkudni a lencse árából, hogy kifizetődő legyen a termék, s végül magunk állítottunk fel egy iparrészleget. Akkor aztán idővel képesek voltunk jelentősen csökkenteni a kiadásainkat, körülbelül annak két százalékára, amivel indítottunk. Úgy látjuk, hogy ma a világpiacnak körülbelül 7%-a tartozik hozzánk, 120 országban elszórtan.

Következtetésképpen feltehető a kérdés, hogy értelmezhető-e tágabban, amit csinálunk, vagy csak Indiában és a fejlődő országokban? Ahhoz, hogy ezt megválaszoljuk, készítettünk egy összehasonlító felmérést az Egyesült Királysággal. Az derült ki, hogy az Egyesült Királyságban mért mérőszámoknak, vagyis közel hatmillió szemműtétnek mi a 60%-át teljesítjük. Azaz körülbelül 300 000 szemműtétet végzünk Indiában. Míg az Egyesült Királyságban 70 szemészt képeznek ki, addig mi 50-et. Érdemes volt összehasonlítani, mind a tréningeket, mind pedig az ellátást. Meg volt az összehasonlítási alap! A költségeket is megvizsgáltuk. (Nevetés)

(Taps)

Azt hiszem, egyszerűen elmondható, hogy mindez nem azért van, mert az Egyesült Királyság nem India. Itt valami többről van szó. Úgy értem, a dolognak más oldalát is meg kell nézni. Talán arról van szó, hogy a produktivitásuk jobb költségmegoldásban rejlik, vagy a hatékonyságukban, a klinikai folyamatukban vagy abban, hogy mennyit fizetnek egy lencséért vagy egyéb fogyóeszközért, vagy a szabályzatukban, a védelmi gyakorlatukban. Szóval, ha ezt a képletet megoldjuk, valószínűleg a legtöbb fejlődő ország, köztük az Egyesült Államok is, választ kap, és talán Obama is újra népszerűbb lesz.

(Nevetés)

Egy másik meglátás, amire fel szeretném hívni a figyelmet, az az, hogy az olyan problémák esetében, melyek nagyok és minden gazdasági réteget érintenek, amennyiben van egy jó megoldásunk, pl. a már felvázolt, produktivitás, minőség, páciens-szemléletű kezelés, mindig eredményes, és sok megoldás van, mely megfelel ennek a paradigmának. Vegyük például a fogászatot, a nagyothalló készüléket, a szülést stb. Sok esetben működhet a paradigma jelenleg, de azt gondolom, az egyik legnagyobb kihívás a másik oldalon van.

Hogyan keltünk részvétet az emberekben? Hogyan érjük el, hogy magukénak érezzék a problémát? Hitessük el velük, hogy ők is akarják a változást? Vannak keményebb dolgok is. Biztos vagyok abban, hogy vannak a nézőtéren, akik tudnak megoldást.

Ezzel a provokatív gondolattal fejezem be a beszédem.

Dr.V: amikor spirituális tudatosságunk nő, mindennel azonosulunk, ami a világban van, megszűnik tehát a kizsákmányolás. Magunkon segítünk. Önmagunkat gyógyítjuk.

TR: Köszönöm szépen.

(Taps)