Nirmalya Kumar: India láthatatlan innovációja

Az elmúlt két évtizedben India a szoftverfejlesztés és az úgynevezett back office szolgáltatások globális központjává vált. Arra akartunk rájönni, hogy vajon a szoftverfejlesztés és a back office szolgáltatások elmúlt két évtizedben Indába való offshoreolásának megkezdése volt-e az oka annak, hogy a fejlett világból megannyi szellemi munka áramlott Indiába. Mivel mindez a gyártás területén bekövetkező munkalehetőség hiányával párosul, hiszen a gyártást Kínába tették át, a nyugati népesség elkezdett aggódni.

Ha megnézzük a közvélemény-kutatások eredményét, láthatjuk, hogy a nyugatiak körében csökken a szabad kereskedelem támogatottsága. A Nyugat elitje ugyanakkor állítja, hogy ez a félelem alaptalan. Thomas Friedman például azt mondja az "És mégis lapos a Föld" című könyvében, amelyet gondolom, hogy sokan ismerünk, hogy a szabad kereskedelemtől nem kell tartani, hiszen az azon a téves feltételezésen alapul, hogy már mindent feltaláltak, ami csak feltalálható. Sőt, azt mondja, hogy a Nyugat pont, hogy innovációs érzékével fogja a fejlődő világot lehagyni, mert az összetett, innovatív feladatokat a fejlett világban végzik továbbra is, és csak a kevésbé összetett, fogalmazzunk úgy, hogy robotmunkát fogják a fejlődő országokba vinni.

Nos, minket az érdekelt, hogy ez vajon igaz-e? Lehet, hogy India éppúgy fog globális innovációs központtá válni, ahogy a back office szolgáltatások és a szoftverfejlesztés központjává vált? Az elmúlt négy évben ezt a témát kutattuk Phanish Puranammal, akikkel társszerzők vagyunk.

Tudjátok, először is azt mondanák az emberek, vagyis azok, akik a leghevesebben kardoskodnak a nyugati innovatív modell mellett, "Hát hol vannak az indiai Google-ök, az iPodok és Viagrák, ha olyan kiválóak és okosak?" (Nevetés)

A kutatásunk elején tehát elmentünk jó néhány cégvezetőhöz, és megkérdeztük őket, hogy "Mit gondol? Eljut India a szoftverszolgáltatások és backoffice-szolgáltatások kedvelt útcéljaként oda, hogy az innováció úti céljává is váljék egyben?" Nevetni kezdtek. Elhajtottak bennünket. Azt felelték, "Tudjátok mit? Az indiaiak nem végeznek innovációs tevékenységet." Az udvariasabbak azt mondták, "Nos, tudjátok, az indiaiak jó programozók és jó könyvelők, de nem képesek kreatív dolgokra."

Néha kimondottan kifinomult választ kaptunk, például, amikor azt mondták, hogy "Tudjátok, ennek semmi köze az indiaiakhoz. Csakis a tekintélyelvű és katonás oktatási rendszert lehet Indiában okolni azért, amiért elfojtják a kreativitást." Azt is modták, hogy ha minden áron kreativitást akarunk látni, akkor menjünk a Szilícium-völgybe, és nézzük meg a Google, a Microsoft és az Intel cégeket.

Elkezdtük tehát vizsgálni az R&D központokat, és a Szilícium-völgy innovációs laborjait. Nos, érdekes volt, mert hát ahogy az lenni szokott, bemutatnak az innovációs labor vezetőjének, vagy az R&D központ vezetőjének, ahogyan ők hívják, aki jobbára indiai. (Nevetés).

Én pedig egyből azt mondtam: "Ugye nem Indiában végezted a tanulmányaidat? Biztos itt végeztél." Kiderült, hogy a megkérdezettek kivétel nélkül mindannyian az indiai oktatási rendszerből kerültek ki. Akkor rá kellett jönnünk, hogy nyilván nem jó a kérdés feltevésünk, és a helyes kérdés inkább az, hogy vajon az Indián kívül élő indiaiak képesek-e innovációra?

Elmentünk Indiába. Számtalanszor megtettük az utat Bangalorba, Mumbaiba, Gurgaonba, Delhibe, Hyderabadba, s sorolhatnám, hogy felmérjük, milyen szinten áll a vállalati innováció ezekben a városokban. Ahogy haladtunk a kutatásunkkal, rá kellett jönnünk, hogy valóban rossz a kérdésfeltevésünk. Amikor azt kérdezzük, hogy "Hol vannak az indiai Google-ök, iPodok és Viagrák?", egy bizonyos nézőpontba helyezkedünk az innovációt illetően, vagyis a végfelhasználó számára látható innováció nézőpontjába.

Pedig az innováció, ha emlékeztek, amennyiben persze olvastátok a híres közgazdász, Schumpeter írását, mely szerint: "Az innovácó újdonságot hoz az értékképzésben és az érték terjesztésben." Lehet ez új termék vagy szolgáltatás, vagy akár a termék létrehozásának új előállítási formája. Lehet ez az ipar és a vállalatok újfajta szervezési formája.

Amint ezt elfogadjuk, szükségtelenné válik az innovácó és azok kedvezményezettjeinek szűkítése egyedül a végfelhasználókra. Amint tágabb értelemben beszélünk innovációról, azt látjuk, hogy Indiában nagyon is jelen van az innováció, csakhogy az a fajta innováció, amit Indiában végeznek, azzal mi nem számoltunk, így aztán "láthatatlan innováció"-nak nevezték el. Hogy pontosítsunk, négy fajta "láthatatlan innováció" létezik Indiában.

Az első ilyen Indiából eredő láthatatlan innováció az, amit mi üzleti partnereknek nyújtott innovációnak nevezünk, s amelyet a multinacionális nagyvállalatok vezetnek, olyanok, amelyekből az elmúlt két évtizedben 750 nyitott R&D központot Indiában, több mint 400.000 szakembert alkalmazva. Ha most azt a tényt vesszük alapul, hogy a multinacionális vállalatok R&D központjai addig a történelem során mindig a vállalat székhelyén vagy az anyaországban voltak, akkor a multinacionális nagyvállalatoknak az Indiában található 750 R&D központja valóban figyelemre méltó szám.

Amikor pedig ellátogattunk ezekbe az innovácós központokba, és a munkájukról kérdeztük az ott dolgozókat, azt válaszolták, "globális termékeken dolgozunk". Nem a globális termékek indiai lokalizálásán dolgoztak, ahogy azt általában a helyi R&D központok teszik. Kétségtelenül globális termékeken dolgoztak, és az olyan cégek, mint a Microsoft, a Google, az AstraZeneca, a General Electric és a Philips már megerősítették, hogy a bangalori és hyderabadi R&D központokból képesek előállítani a világ számára értékes termékeket és szolgáltatásokat. Ezt azonban mi végfelhasználóként nem látjuk, mert mi csak a cég nevét látjuk, azt nem, hogy hol fejlesztették.

A másik dolog amivel szembesülnünk kellett az az, hogy azt mondogatták, hogy "Igen, de az a fajta munka, amit az indiai R&D központokban végeznek, nem vehető egy kalap alá azzal, amit egy USA-beli R&D központban végeznek." Szerzőtársam, Phanish Puranam, aki történetesen az egyik legokosabb ember, akit valaha is ismertem, azt mondta erre, hogy akkor ő el fog végezni egy tanulmányt. Azt csinálta, hogy fogta azokat a cégeket, melyeknek van R&D központja mind az Egyesült Államokban, mind pedig Indiában, majd vette az Egyesült Államokban hitelesített szabadalmat, valamint az indiai leányvállalatnál hitelesített szabadalmat, így összehasonlítva ugyanazon vállalat két R&D központbeli szabadalmát, hogy rájöjjünk arra, vajon milyen az Indában lévő központ szabadalmi mnősége az Egyesült Államokbeli szabadalmakhoz képest.

Érdekes eredmény született. Máskülönben azt, ahogyan a szabadalmak minőségére tekintünk, úgy nevezzük, hogy előreidézés: hogy hányszor utal egy leendő szabadalom egy korábbi szabadalomra. Valami nagyon érdekes dologra jött rá. Az adatok szerint, az Amerikában benyújtott szabadalmak éppen annyi utalással bírtak, mint azok a szabadalmak, melyeket ugyanannak a cégnek az Indiában lévő leányvállalatai nyújtottak be. Az adott cégen belül tehát nincs különbség az amerikai illetve az indiai kirendeltségek között az utalások számát illetően. Ez az első számú láthatatlan innováció, mely Indiából származik.

A második számú láthatatlan innováció Indiából pedig, a munkának az úgy nevezett outsourcingja indiai cégeknek. Sok vállalat indiai cégeket bíz meg olyan termékek fejlesztési feladatainak jelentős hányadának ellátásával, melyek azután a világpiacon kerülnek eladásra. A gyógyszeriparban például a molekuláris fejlesztési folyamatok nagy részét Indiában végzik. Az XCL Technologies nevű cég két kulcsfontosságú rendszert is kifejlesztett az új Boeing 787 Dreamlinernek. Egyet a légi balesetek elkerülésére, és egy másikat a rossz látási viszonyokban való landolás esetére. Az utasok nincsenek is tisztában azzal, hogy mindez India láthatatlan innovációja.

A harmadik kategóriába a folyamatinnovációk sorolhatók: az indiai cégek gondolati tőkéjének beinjekciózása. A folyamatinnováció nem egyezik meg a termékinnovációval. Itt arról van szó, hogy miképpen állítunk elő, fejlesztünk vagy gyártunk egy új terméket, nem pedig magáról a termékről.

Indiában milliók álmodnak arról, hogy telefonos ügyfélszolgálaton dolgozhassanak. A nyugati világban ez egy perspektíva nélküli állásnak számít, olyasvalaminek, amit az iskolából kibukottak végeznek. Mi is történik azonban akkor, ha százezer fiatal, ambciózus gyereket beraknak egy telefonos ügyfélszolgálatra dolgozni? Elkezdik unni magukat, és innovációba kezdenek. Odamennek a főnökükhöz, és elmondják, mit lehetne jobban csinálni. Ezek a folyamatinnovációk pedig olyan termékek innovációjához vezetnek, melyek azután meghódítják a világot.

A 24/7 Customer, mely nem is oly rég még egy hagyományos telefonos ügyfélszolgálat volt, napjainkban olyan analitikus segédeszközöket fejleszt ki, melyek segítségével, még mielőtt felvennéd a telefont, előre láthatod, miről is fog szólni a beszélgetés. Ez az innováció egy olyan adag, a folyamatba vetett intelligenciából ered, melyet a nyugati világ jócskán lebecsült.

A láthatatlan innovációk utolsó fajtája, melyről még nem beszéltünk az, amelyet "menedzsmentinnovációnak" nevezünk. Ez nem egy új termék, nem is új folyamat, hanem a munkaszervezés egy új módja. Az Indiába kiszervezett ipar legfontosabb menedzsmentinnovácója az, amit "globális szállítási modell"-ként ismerünk. A globális szállítási modell lehetővé teszi azt, hogy az addig földrajzilag kötött helyen lévő feladatokat szakaszokra osszuk, szétküldjük a világ különböző pontjaira, ahol megvan a megfelelő szakértelem és jók az árviszonyok, majd meghatározzuk az újraegyesítésükhöz szükséges eszközöket. Enélkül minden mai láthatatlan innováció teljességgel elképzelhetetlen.

Azt akarom tehát mondani, hogy kutatásunk során arra jutottunk, hogy amennyiben a végfelhasználó termékek a látható innovációs jéghegy csúcsa, India jelentős mértékben képviseli az innovációs jéghegy láthatatlan, vízszint alatti részét.

Na most, ennek természetesen megvannak a következményei, ezek közül hármat ki is fejtettünk a kutatáson belül. Az első az, amit "süllyedő készséglétrának" neveztünk, és most visszakanyarodok oda, ahonnan elkezdtem a mondókámat, vagyis a munkák kirepítéséhez. Amikor multinacionális nagyvállalatként arról döntünk, hogy R&D munkákat szervezzünk ki Indiába, a létra legalsó fokán lévő folyamatokat szervezzük ki Indiába, vagyis a legkevésbé bonyolult munkákat, pontosan úgy, ahogyan azt Tom Friedman jósolta.

Nos, mi is történik akkor, amikor a létra legalsó fokát szervezik ki Indiába az R&D központokba innováció céljából? A nagyon közeli jövőben annak a kérdésnek a problémájával kell szembenéznünk, hogy vajon a létra következő fokának embereit honnan vegyük fel a vállalathoz? Ekkor két lehetőségünk van: Vagy hagyjuk, hogy Indiából érkezzenek emberek a fejlett világba, hogy helyet foglaljanak a létra második fokán -- ez bevándorlással jár --, vagy azt mondjuk, hogy Indiában olyan sokan vannak, akik arra várnak, hogy a létra második fokán lévő pozíciót betöltsék, miért is ne szerveznénk ki a következő folyamatszintet?

Azt mondjuk tehát, hogy ha már a létra első fokán lévő munkákat kivittük, azzal beindul egy öngerjesztő folyamat, és a süllyedő készséglétra az oka annak, hogy nem lehetünk befektetési tanácsadók anélkül, hogy valaha is elemzők lettünk volna. Nem lehetünk professzorokká anélkül, hogy ne lennénk először diákok. Nem lehetünk szaktanácsadók anélkül, hogy ne lennénk előbb kutatók. Ha tehát a legkevésbé bonyolult munkafolyamatokat kiközvetítjük, akkor automatikusan következik a létra következő foka.

A következő dolog amiről beszélnünk kell pedig az, amit TMT -- vagyis a topmenedzsment réteg -- barnulásának nevezünk. Amennyiben az R&D szakértelem Indiában és Kínában lesz, és a legnagyobb növekedési piac is Indiában és Kínában lesz, szembe kell néznünk azzal a problémával, hogy a jövő topmenedzser rétege is értelemszerűen Indiából és Kínából fog kikerülni, hiszen itt található a termékfejlesztési vezetés, itt van tehát a fontos piacvezetés.

Nem így van? Az utolsó dolog, amelyre itt rá szeretnénk világítani, tudják az az, hogy ebben az egész történetben van valami ellentmondás. Indiának van a világon a legfiatalabb növekvő népessége. Ez hihetetlen demográfiai osztalék, ugyanakkor ellentmondásos módon a hatalmas munkaerőtömeg illúzió. India intézményei és oktatási rendszere kis kivétellel képtelen arra, hogy a szükséges minőségben és mennyiségben képezzen utánpótlást ehhez az innovációs motorhoz, így a cégek innovatív megoldásokat találnak ennek leküzdéséhez, de a kormány végül nem kap felmentést az oktatási rendszer megalkotásának felelőssége alól.

Végül tehát levonnám a következtetést, mégpedig egy nagyvállalat, az IBM profiljának bemutatásával. Ahogy azt oly sokan tudhatjuk, az IBM-et az elmúlt évszázadokban az egyk leginnovatívabb vállalatok egyikeként tartják számon. Tulajdonképpen, ha a történelem folyamán végigvesszük a szabadalmait, az első három között van a világon az Egyesült Államok magánkézben lévő nagyvállalatai között.

Akkor vegyük most az IBM munkavállalóinak profilját az elmúlt évtizedekben. 2003-ban 300.000 vagy 330.000 alkalmazottjuk volt, melyből 135.000 volt Amerikában, és 9.000 volt Indiában. 2009-ben 400.000 alkalmazottja volt, melyből 105.000 az USA-ban, 100.000 pedig Indiában dolgozott.

Nos, 2010-ben úgy határoztak, hogy nem szolgáltatnak ki több adatot, így kénytelen voltam egyéb forrásokra hagyatkozva becsléseket tenni. Íme a becslésem. Készen álltok? Nem állítom, hogy ez egy pontos érték, inkább legjobb becslésnek nevezném. Ad valamilyen elképzelést. Most 433.000-en vannak az IBM-nél, melyből 98.000-en maradtak az Egyesült Államokban, és 150.000-en Indában. Akkor most mondják meg nekem, amerikai vagy indiai cég az IBM? (Nevetés)

Hölgyeim és uraim, köszönöm a figyelmet! (Taps).