Dan Pink a motiváció tudományának meglepő oldaláról.

Egy vallomással kell kezdenem. Kicsivel több, mint 20 éve tettem valamit, amit megbántam, valamit, amire nem igazán vagyok büszke, olyasmit, amiről bárcsak senki sem tudna, és amit be kell valljak itt Önöknek. (Nevetés) Az 1980-as évek végén, fiatalkori baklövésként, jogi egyetemre mentem. (Nevetés)

Amerikában ez doktori fokozatnak számít. Megszerzed az egyetemi végzettséget. Aztán elmész jogi képzésre. És amikor elmentem jogra, nem voltam valami jó. Hogy finoman fogalmazzak, nem teljesítettem nagyon jól. Valójában, az osztályom azon részében végeztem, akik az elvárt szintet 90%-osan érték el. (Nevetés) Köszönöm. Egy napig sem dolgoztam jogi területen. Pláne, mert nem is engedtek volna. (Nevetés)

De ma, legjobb belátásom ellenére, saját feleségem tanácsa ellenére, le akarom porolni néhány ott szerzett képességemet, már ami megmaradt belőlük. Nem csupán történetet akarok mesélni. Jogi esetként fogom kezelni a kérdést. Egy keményfejű, bizonyíték-alapú, mondhatni, jogászi esetként gondoljuk hát újra a cégvezetésről alkotott felfogásunkat.

Szóval, tisztelt bíróság, nézzék meg ezt. Ez az ún. gyertya-probléma. Talán már látták korábban. 1945-ben készült Karl Duncker nevű pszichológus feladványa. Karl Duncker kísérlete ez, amit a viselkedéstudomány területén több változatban is használnak. A következőképpen működik. Tegyük fel, én vagyok a kísérletvezető. Beviszlek egy szobába. Adok egy gyertyát, pár rajzszöget és pár gyufát. És azt mondom, "Az a dolgod, hogy rögzítsd a gyertyát a falhoz úgy hogy a viasz ne csöpögjön az asztalra." Most mihez kezdesz?

Sok ember megpróbálja odaszögezni a gyertyát a falhoz. Nem megy. Pár embernek, láttam ilyeneket tényleg megfordult a fejében. Néhányuknak az az ötlete támadt, hogy meggyújtják a gyufát, megolvasztják és megpróbálják odaragasztani a falhoz. Remek ötlet, de nem működik. És végül, 5 vagy 10 perc múlva, a legtöbb ember rájön a megoldásra, ami itt látható. A kulcs az, ha átlépünk az ún. funkcionális fixáción. A dobozt csak a rajzszögek tárolási helyeként látod. Ugyanakkor van egy másik funkciója is, mégpedig mint gyertyatartó. Ez a gyertya probléma.

Most pedig egy kísérletről akarok beszélni, ami a gyertya problémát vette alapul, és egy Sam Glucksberg nevű fickó végezte el, aki most a Princeton Egyetemen tanít. Ez a kísérlet az ösztönzők hatásosságát mutatja be. A következőt csinálta. Összegyűjtötte a résztvevőket. És azt mondta, "Mérni fogom az időtöket. Milyen gyorsan tudjátok megoldani ezt a problémát?" Az egyik csoportnak ezt mondta: "Mérni fogom az időt azért, hogy felmérjük átlagosan mennyi ideig tart valakinek megoldani egy ilyen problémát.

A második csoportnak jutalmat ajánlott fel. Azt mondta: "Ha a leggyorsabb felső 25%-ba kerültök, kaptok öt dollárt. Ha ma mindenki közül a leggyorsabbak lesztek, kaptok húsz dollárt." Ez régen történt, vegyük figyelembe az inflációt. Rendes összeg ez egy néhány perces munkáért. Remek ösztönző.

A kérdés: Mennyivel gyorsabban oldotta meg ez a csoport a problémát? A válasz: Átlagosan három és fél perccel hosszabb idő kellett a feladathoz. Három és fél perccel több. Ennek semmi értelme, igaz? Mármint, én ugye amerikai vagyok. Hiszek a szabad piacban. Ennek nem így kellett volna történnie, igaz? (Nevetés) Ha azt akarjuk, hogy az emberek jobban teljesítsenek, jutalmazzuk őket, nem? Bónuszokkal, jutalékokkal, saját elvárásaik szerint. Ösztönözzük őket. Ilyen az üzlet világa. De itt nem ez történt. Itt egy ösztönzőt alkalmaztunk, azért, hogy élesítse az elmét és felpörgesse a kreativitást. És pont az ellenkezőjét érte el. Elhomályosítja a gondolkodást, és blokkolja a kreativitást.

És ami az érdekes ebben a kísérletben, hogy ez nem tévedés. Újra és újra megismételték, közel negyven éve, többször is. Ezek a feltételes ösztönzők, - ha megcsinálod ezt, akkor ezt kapod - Ezek csak bizonyos feltételek esetén működnek. De sok feladatnál nemhogy nem működnek, hanem gyakran károsan is hatnak. Ez az egyik legmarkánsabb felfedezés a társadalomtudományok területén. És az egyik leginkább semmibe vett.

Az utóbbi pár évben az ember ösztönzésének kutatásával foglalkoztam. Leginkább a külső és a belső ösztönzők dinamikáját vizsgáltam. Mondhatom, egymás közelében sincsenek. Ha a tudomány oldaláról nézzük: ellentmondás van a tudományos tények és az üzleti világ gyakorlata közt. És ami ebben az ijesztő: az üzleti gyakorlat -gondoljunk csak az üzleti élet számos feltevésére és eljárására, és arra, hogyan ösztönözzük az embereket és hogyan használjuk az emberi erőforrásokat - nos ezek teljesen a külső motivátorok köré épültek, az ostor és a mézesmadzag köré. Ez alkalmas sok, a 20.századra jellemző feladat elvégzéséhez. De a 21. század feladataihoz, ez a gépies jutalom-büntetés alapú megközelítés már nem illik, gyakran nem működik, sőt gyakran árt is. Hadd mutassam meg, mire is gondolok.

Glucksbert végzett egy ehhez hasonló másik kísérletet is, amiben a problémát egy kicsit másképp vezette elő. Így, ahogyan a képen látszik. Rendben? Rögzítse a gyertyát a falra, hogy a viasz ne csöpögjön az asztalra. Ugyanaz a cél. A ti időtöket vesszük alapul. Titeket pedig ösztönzünk. Mi történt ezúttal? Ezúttal, az ösztönzött csoport alaposan rávert a másik csoportra. Miért? Mert a rajzszögek nem a dobozban voltak, ja, hogy így könnyű, nem? (Nevetés)

A "ha-akkor" típusú jutalmazás remekül működik azoknál a feladatoknál, ahol pár egyszerű szabály van és a cél világosan látható. A jutalmak, természetüknél fogva, csőlátást okoznak, rájuk koncentrál az agyunk. Pont ezért működnek jól sok esetben. És az ilyen feladatoknál, mint ez, a csőlátás, ahol csak a célt látod, egyenesen rá fókuszálsz, nagyon jól működik. De az igazi gyertya problémánál nem így akarsz nekilátni. A megoldás nem itt van. A megoldás nem kézenfekvő. Tágabb körben akarsz vizsgálódni. A jutalom tulajdonképpen csőlátást okoz, és korlátozza a lehetőségeinket.

Hadd mondjam el, miért is olyan fontos ez. Nyugat-Európában, Ázsia számos részén, Észak-Amerikában, Ausztráliában, a szellemi munkások kevés ilyen típusú munkát végeznek, és több ilyen fajta munkát végeznek. Ez a rutin, a szabály-alapú, a bal agyfélteke munka, bizonyos fajta számolások, pénzügyi analízisek, számítógépes programozás, ezek könnyen kiszervezhetőek lettek, és könnyen automatizálhatók. A szoftver gyorsabban elvégzi. Olcsó szolgáltatók világszerte megcsinálják olcsóbban. Szóval ami igazán számít, az a jobb agyfélteke, a kreatív, koncepció alapú képességek.

Gondolj a saját munkádra. Gondolj csak a saját munkádra. A problémák, amikkel szembe nézel, vagy azok amikről itt beszélünk, olyanok, melyeknek tiszta szabályai vannak, és csak egyetlen megoldás van? Nem. A szabályok ködösek. A megoldás, ha egyáltalán létezik, meglepő és nem nyilvánvaló. Ebben a teremben mindenki a saját egyedi módján oldaná meg a gyertya problémát. És bármilyen gyertya probléma esetén, bármilyen területen, azok a "ha-akkor" jutalmak, melyek köré számos üzletünket építettük, nem működnek.

Nos, ez őrjítő. És ez nem - ez nem valami ... Ez nem egy érzés. Oké? Ügyvéd vagyok. Nem hiszek az érzelmekben. Ez nem filozófia. Amerikai vagyok. Nem hiszek a filozófiában. (Nevetés) Ez egy tény. Vagy, ahogy szülővárosomban, Washington D.C-ben mondjuk, egy igaz tény. (Nevetés) (Taps) Hadd mondjak egy példát arról, mire gondolok. Hadd sorakoztassam fel a bizonyítékokat. Én nem csak mesélek, én egy jogi ügyet képviselek.

Hölgyeim és uraim, tisztelt bíróság! Néhány bizonyíték: Dan Ariely, korunk egyik legnagyobb közgazdásza, ő és három kollégája, néhány MIT egyetemi hallgatót vizsgált. Ezeknek az MIT-s hallgatóknak adtak egy csomó játékot. Játékokat, amikhez szükség volt kreativitásra, ügyességre és koncentrációra. És felajánlottak nekik, a teljesítmény alapján, három, eltérő értékű jutalmat. Kis jutalom, közepes jutalom, nagy jutalom. Oké? Ha nagyon jól teljesítesz, megkapod a nagy jutalmat, és így lefelé. Mi történt? Amíg a feladat csak mechanikus képességre alapult, a jutalmak az elvárt módon működtek: minél magasabb a jutalom, annál jobb a teljesítmény. Oké? De amint a feladathoz szükség volt akár csak alapvető kognitív képességre, a nagyobb jutalom gyengébb teljesítményhez vezetett.

Aztán ezt mondták, "Oké, nézzük, hátha kulturális eltérésről van szó. Menjünk Maduraiba, Indiába, és teszteljük ott." Az életszínvonal ott alacsonyabb. Ami Észak-Amerikában középes jutalom, az Maduraiban jelentős jutalomnak számít. Ugyanaz a történet. Egy csomó játék, három szintű jutalmazás. Mi történt? Azok, akiknek középes jutalmat ajánlottak, nem végeztek jobb munkát, mint azok akiknek keveset. De ezúttal, azok, akiknek a legmagasabb jutalmat ajánlották, mind közül a legrosszabbul teljesítettek. 9 feladatból nyolcat végigpróbáltunk három kísérleten, a magasabb ösztönzők rosszabb teljesítményhez vezettek.

Itt valami alattomos szocialista összeesküvés zajlik? Nem. Ők itt az MIT közgazdászai, a Carnegie Mellonról, a Chicago-i Egyetemről. És tudják, ki támogatta ezt a kutatást? Az Egyesült Államok Szövetségi Megtakarítási Bankja. Ez az amerikai tapasztalat.

Keljünk át a nagy vízen, a Londoni Közgazdasági Iskolába. LSE, Londoni Közgazdasági Iskola. 11 Nobel-díjas közgazdász alma matere. Olyan nagy közgazdász gondolkodók tanultak itt, mint George Soros, és Friedrich Hayek, és Mick Jagger. A múlt hónapban, LSE-s közgazdászok 51 tanulmányt néztek át melyek a cégek teljesítmény-alapú jutalmairól szóltak. A közgazdászok szerint: "Úgy találtuk, hogy a pénzügyi ösztönzők negatív hatást váltanak ki a teljesítmény egészére nézve."

Ellentmondás van tehát a között, amit a tudomány tud, és amit az üzleti világ tesz. És ami aggaszt, miközben a gazdasági összeomlás törmelékei között állunk, hogy túl sok szervezet hoz olyan döntést és szabályokat a tehetségről és az emberekről melyek elavult feltevéseken és ellenőrizettlen véleményeken alapulnak, melyek inkább a népmesékben, mintsem a tudományban gyökereznek. És ha tényleg ki akarunk mászni ebből a gazdasági válságból, és ha tényleg magas teljesítményt akarunk melyek megfelelnek a 21.század kihívásainak, a megoldás az, ha abbahagyjuk a helytelen dolgok erőltetését. Ha nem csábítgatjuk az embereket édesebb mézesmadzaggal, vagy nem fenyegetjük őket élesebb ostorral. Teljesen új felfogásra van szükségünk.

A jó hír, hogy a motivációt vizsgáló tudósok, kezünkbe adták az új megközelítést. Ez a felfogás inkább a belső motivációk köré épül. A vágy köré, hogy azért csináljunk valamit, mert az számít, mert szeretjük őket, mert érdekesek, mert valami fontos dolog részesei vagyunk. Úgy vélem, hogy az új üzleti gyakorlat három alkotóelem köré épül majd: önállóság, kiválóság és cél. Önállóság: a vágy, hogy saját életünket magunk irányítsuk. Kiválóság: a vágy, hogy egyre jobbak és jobbak legyünk valamiben, ami számít. Cél: a vágy, hogy olyasvalami érdekében cselekedjünk, ami túlmutat önmagunkon. Ezek egy teljesen új modell építőkövei, melyekre az új üzleti felfogás épülhet.

Ma csak az önállóságról akarok beszélni. A 20.század találmánya a menedzsment. A menedzsment nem a természet szülötte. A menedzsment nem olyan, mint egy fa. Ez egy tévé készülék. Oké? Valaki feltalálta. Ez nem azt jelenti, hogy örökké működni fog. A menedzsment nagyszerű. A menedzsment hagyományos elvei nagyszerűek, akkor, ha a megfelelés a cél. De ha elkötelezettséget akarunk, az önirányítás jobban működik.

Hadd mutassak pár példát ezekre a radikális önirányítási elvekre. Ez azt jelenti - bár nem sok ilyennel találkozni, hogy már láthatóak az első csírái valami fontos dolognak. Mert eszerint az embereket kellően megfizetik, méghozzá teljesen tisztességesen. A pénz kérdése ezután lekerül a napirendről. Majd sok önállóságot adunk nekik. Hadd mondjak pár példát.

Hányan hallottak már az Atlassian nevű cégről? Úgy tűnik, kevesebb, mint a terem fele. (Nevetés) Az Atlassian egy ausztrál szoftver cég. És valami hihetetlenül király dolgot csinálnak. Pár éve azt mondták a mérnökeiknek, "A következő 24 órában menjetek, és dolgozzatok azon, amin csak akartok, bármit, ami nem része a szokásos munkátoknak. Dolgozzatok akármin, amin szeretnétek." A mérnökök pedig arra használták az időt, hogy pompás kódjavítással és elegáns szoftver-feltöréssel álljanak elő. Ezután bemutatták a fejlesztéseiket a munkatársaiknak, a cég többi részének, egy egyszerű és keresetlen találkozó keretében a nap lezárásaként. Ezután, Ausztrálok lévén, mindenki sört ivott.

Úgy hívják az eseményt, hogy FedEx Napok. Miért? Mert egy nap alatt elő kell állniuk valamivel. Ez tetszik, nem rossz. Hatalmas márkanév sértés. De igazán okos. (Nevetés) Az igazi önállóság egyetlen napján annyi szoftverhiba kijavítása történt, amennyi talán nem is létezett előtte.

Olyan jól ment, hogy az Atlassian továbblépett, és a munkaidő 20% -ra alkalmazta. Hasonlóan, mint a híres Google esetében. Ahol a mérnökök idejük 20%-át arra fordíthatják, amire akarják. Önállóan döntenek az idejükről, a feladataikról, a csapataikról, a technikáikról. Oké? Radikális mennyiségű önállóság, és a Google-nél, ahogy sokan tudják is, az új termékek közel fele abban a bizonyos 20% időben születik. Olyan termékek mint a Gmail, Orkut, Google News.

Hadd mondjak egy még radikálisabb példát. Ez a "Csak az Eredmény Számit Munkakörnyezet" néven ismert. A ROWE. Két amerikai tanácsadó találta ki, közel tucatnyi Észak-Amerikai cégnél alkalmazzák. A ROWE-ban az embereknek nincs időbeosztásuk. Akkor mennek dolgozni, amikor akarnak. Nem kell meghatározott időt az irodában tölteniük, akár semennyit sem kell. Csak a munkájukat kell elvégezniük. Hogyan csinálják, mikor csinálják, hol csinálják, teljesen rájuk van bízva. A megbeszélések ebben a környezetben szabadon alakulnak.

És mi történik? Majdnem mindenhol, a termelékenység emelkedik, dolgozók elkötelezettsége nő, a dolgozói elégedettség emelkedik, a ciklusidő csökken. Önállóság, kiválóság és cél. Ezek egy újfajta megközelítés építőelemei. Erre most páran azt mondhatják, "Aha, jól hangzik. De ez utópia." Én erre azt mondom "Nem. Bizonyítékom van rá."

Az 1990-es évek közepén a Microsoft egy Encarta nevű enciklopédiát kezdett készíteni. Bevetették az összes ismert ösztönzőt. Az összes jó ösztönzőt. Hivatásos szakembereket alkalmaztak, hogy cikkek ezreit írják és szerkesszék meg. Jól megfizetett menedzserek felügyelték az egészet, hogy biztosan a pénzügyi kereten belül, és időben készen legyenek. Pár évvel később egy másik enciklopédia indult. Egészen más elven. Csináld a móka kedvéért. Semmit se fizetnek érte, se eurót, se yent. Csináld csak azért, mert szereted.

Ha mondjuk 10 évvel ezelőtt elmentél volna egy közgazdászhoz, akárhová, és azt mondtad volna, "Két teljesen különböző modellem van egy enciklopédia elkészítéséhez. Vajon melyik lenne a nyerő?" 10 évvel ezelőtt egyetlen árva közgazdászt sem találtál volna sehol ezen a Földön, aki a Wikipedia-modellt jósolta volna győztesnek.

Ez egy gigászi csata a két megközelítés közt. Ez a motivációk nehézsúlyú boxmeccse. Ali - Frazier ellen. Értik? Ez a végső összecsapás. Értik? Belső ösztönzők a külső ösztönzők ellen. Egyik sarokban: Önállóság, kiválóság és cél, A másikban: mézesmadzag és ostor. És ki nyer? A belső motiváció: az önállóság, kiválóság és a cél ... kiütéssel győz. Összefoglalom tehát.

Eltérés van a között, amit a tudomány tud, és amit az üzleti világ tesz. És most jön, amit a tudomány tud. Egy: A 20. századi jutalmak, azok a motivátorok, amiket az üzlet természetes részének gondolunk, működnek ugyan, de csak meglepően szűk körülmények között. Kettő: A "ha-akkor" típusú jutalmazás gyakran megöli a kreativitást. Három: A kiugró teljesítmény titka nem a jutalom és a büntetés, hanem a láthatatlan belső hajtóerő. A hajtóerő, hogy a dolgokat önmagukért tegyük. A hajtóerő, hogy azért cselekedjünk, mert fontos.

És itt jön a legjobb rész. A legjobb rész. Mi már tudjuk mindezt. A tudomány alátámasztja, amit a szívünkben már tudunk. Ha kijavítjuk ezt az ellentmondást tudomány tudása, és az üzleti világ gyakorlata közt ha áthozzuk a motivációnkat, a motiváció fogalmát át, a 21.századba, ha megszabadulunk ettől a lusta, veszélyes "mézesmadzag és ostor" ideológiától, megerősíthetjük az üzleti gyakorlatunkat, rengetek gyertya problémát megoldhatunk, és talán, talán, talán megváltoztathatjuk a világot. Zárom beszédemet. (Taps)