תולסיראג' רווילה: איך טיפולי עיניים בעלות נמוכה יכולים להיות ברמה עולמית

בוקר טוב. באתי לכאן כדי לשתף אתכם בניסיון להיפטר מצורה אחת של סבל אנושי. זהו, למעשה, סיפורו של ד"ר וונקאטאסוואמי. משימתו והמסר שלו נוגעים במערכת רפואת העיניים של אראווינד. חשוב, לדעתי, להתחיל מההבנה של מה זה להיות עיוור.

(מוסיקה)

אשה: בכל מקום שבו חיפשתי עבודה סירבו לי, מה הצורך שיש לנו באשה עיוורת? לא יכולתי להשחיל חוט במחט או לראות אל הכינים בשיערי. גם אם נמלה נפלה לתוך האורז שלי, לא יכולתי לראות זאת.

תולאסיראג' ראווילה: לעיוורון יש חלק בכך, אך לדעתי הוא שולל מבני האדם את כושר ההשתכרות ואת כבודם העצמי. את עצמאותם ואת מעמדם במשפחה. היא רק אחת ממיליוני עיוורים. האירוניה היא שזה אינו מחוייב המציאות.

ניתוח פשוט ומוכח היטב יכול להחזיר את הראיה למיליונים, ומשהו אף פשוט יותר, זוג משקפיים, יכול לגרום למיליונים נוספים לראות. נוסיף לכך שרבים מאיתנו ברגע זה הם יצירתיים יותר משום שיש להם זוג משקפיים, וניווכח שכמעט כל הודי חמישי זקוק לטיפול בעיניו, מספר מדהים של 200 מיליון איש. כיום, איננו מגיעים אפילו ל-10% מהם.

זוהי המציאות בתוכה נוצר מרכז אראווינד. לפני 30 שנה בערך כפרוייקט לאחר יציאה לגימלאות של ד"ר ו'. הוא התחיל זאת ללא כסף. הוא נאלץ למשכן את כל חסכונותיו כדי לקבל הלוואה מהבנק. עם הזמן צמחנו לרשת של חמישה בתי־חולים, במיוחד במחוזות טמיל נאדו ופודוצ'רי. ובהמשך הוספנו מספר מרכזי ראייה, כפי שאנחנו מכנים אותם, במודל ציר וחישורים. לאחרונה התחלנו לנהל בתי חולים באיזורים אחרים בהודו והקמנו גם בתי חולים במקומות אחרים בעולם.

בשלושת העשורים האחרונים ביצענו כשלושה וחצי מיליון ניתוחים, רובם המכריע באנשים עניים. כיום אנו מבצעים בכל שנה כ-300,000 ניתוחים. ביום טיפוסי באראוונד אנו מבצעים כאלף ניתוחים רואים כ-6,000 מטופלים, שולחים צוותים לכפרים כדי לבדוק מטופלים ולהשיבם, הרבה מאד ייעוצים מרחוק (טלה־רפואה) ובנוסף לכל זאת אנחנו עוסקים הרבה בהדרכה, הן לרופאים והן לטכנאים שיהוו את הצוות העתידי של אראווינד.

כדי לעשות זאת יום־יום ולעשות זאת היטב, אנו זקוקים לכמות גדולה של השראה ועבודה קשה. אני סבור שכל זה מתאפשר בזכות אבני הבניין שהונחו על־ידי ד"ר ו', מערכת ערכית, מערכת יעילה של מתן שירות ואימוץ תרבות של חדשנות.

(מוסיקה)

ד"ר ו': נהגתי לשבת עם איש הכפר הפשוט משום שאני עצמי מגיע מכפר, ולפתע אתה נראה במגע עם האישיות הפנימית שלו, אתה כאילו מתאחד איתו. הנה נפש שיש לה פשטות של ביטחון. דוקטור, כל מה שאתה אומר, אני מקבל. אמונה מרומזת בך ואתה מגיב לכך. הנה אשה קשישה שיש לה אמונה כל כך חזקה בי, שאני חייב לעשום עבורה אם המיטב. כאשר אנו מתפתחים תוך מודעות רוחנית, אנחנו מזהים את עצמנו עם כל מה שקיים בעולם. כך שאין כל ניצול. אנחנו עוזרים לעצמנו. אנחנו מרפאים את עצמנו.

(תשואות)

הדבר עזר לנו לבנות ארגון שהוא מאד אתי ומאד ממוקד-מטופל ומערכות התומכות בכך. אך ברמה המעשית אתה צריך לספק שירותים ביעילות. וככל שזה נראה מוזר, ההשראה הגיעה ממקדונלדס.

ד"ר ו': אתה מבין, הרעיון של מקדונלדס הוא פשוט. הם מרגישים שהם יכולים להדריך אנשים בכל העולם, ללא קשר לדתם, תרבותם וכל הדברים האלה, כדי להפיק מוצר באותה דרך ולספק אותו באותה צורה במאות מקומות.

לארי בריליאנט: הוא דיבר שוב ושוב על מקדונלדס והמבורגרים, ושום דבר מתוך זה לא נראה לנו הגיוני. הוא רצה ליצור זכיון, מנגנון של אספקת טיפול בעיניים ביעילות של מקדונלדס.

ד"ר ו': בהנחה שאני יכול לייצר טיפול בעיניים, טכניקות, שיטות טיפול, כולן באותה דרך, ולהפוך אותו לזמין בכל פינה בעולם. הבעיה של עיוורון נעלמת.

ת"ר: אם תחשוב על כך, לדעתי גלגל העין הוא זהה באמריקאי ובאפריקני, הבעיה היא זהה, הטיפול הוא זהה. ובכל זאת, מדוע צריכים להיות הבדלים כה גדולים באיכות ובשירות, וזה היה העיקרון הבסיסי שאחריו הלכנו כאשר תיכננו את מערכות אספקת השירות. כמובן, האתגר הוא בכך שמדובר בבעיה ענקית, אנחנו לוקחים מיליוני אנשים, מעט מאד משאבים לטיפול בכך, ואז הרבה נושאים של לוגיסטיקה ומסוגלות כלכלית.

ולכן אנחנו צריכים לחדש ללא הרף. אחד מהחידושים שלנו, שעדיין מתקיים הוא ליצור בעלות בקהילה על הבעיה, ואז לטפל בהם כשותף, והנה אירוע אחד כזה. מחנה קהילתי שהוקם זה עתה על ידי אנשי הקהילה עצמם, הם מוצאים מיקום, מארגנים מתנדבים, ואז אנו נעשה את החלק שלנו. אתם יודעים, לבדוק את ראייתם. ואז יש לך רופאים המוצאים מהי הבעיה, קובעים אילו בדיקות נוספות יש לבצע ואז הבדיקות האלה מתבצעות בידי טכנאים הבודקים צורך במשקפיים או מאתרים ברקית.

ואז, עם כל תוצאות הבדיקות האלה הרופא קובע אבחנה סופית, ואז קובע את קו הטיפול, ואם הם זקוקים למשקפיים הם יכולים להשיגם בשטח המחנה בדרך כלל מתחת לעץ. הם מקבלים את העדשות במסגרת אותה הם בוחרים וזה חשוב מאד משום שמשקפיים, לדעתי, בנוסף לעזר ראיה, הם גם הצהרת אופנה, והם מוכנים לשלם על כך. הם מקבלים את המשקפיים בתוך כ-20 דקות. אלה הזקוקים לניתוח מקבלים יעוץ ואוטובוסים ממתינים להם. הם נלקחים באוטובוסים לבית החולים המרכזי.

ללא לוגיסטיקה ותמיכה מסוג זה, אנשים רבים כמו אלה כנראה לעולם לא היו מטופלים, ובוודאי לא במועד שבו הם זקוקים לכך יותר מכל. הם מנותחים ביום למחרת. הם נשארים בבית החולים יום או יומיים ואז מוסעים שוב באוטובוסים למקום ממנו באו, שם ממתינים בני משפחותיהם לקחתם הביתה.

(תשואות)

דבר זה מתרחש אלפי פעמים בשנה, אולי זה נשמע מרשים שאנו רואים מטופלים רבים, תהליך יעיל מאד, אבל השאלה מבחינתנו היא: האם אנו פותרים את הבעיה? ערכנו מחקר, הליך מתוכנן מדעית, ואז, לצערנו, גילינו שאנחנו מגיעים רק ל-7% מהנזקקים, ואיננו מטפלים בצורה נכונה בבעיות הגדולות יותר.

לכן היינו צריכים לעשות משהו אחר. הקמנו את מה שאנחנו מכנים "מרכזי טיפול עיניים ראשוניים”, מרכזי ראיה. אלה הם באמת ובתמים משרדים נטולי נייר` עם רשומות רפואיות ממוחשבות לחלוטין וכן הלאה. הם מקבלים בדיקות עיניים נרחבות. אנחנו הפכנו מצלמה דיגיטליתמ פשוטה למצלמת רשתית העין. כל מטופל מקבל יעוץ מרחוק על ידי רופא.

התוצאה היתה שבשנה הראשונה חדרנו לכ-40% מהשוק אותו אנו משרתים. שזה יותר מ-50,000 איש. בשנה השניה עלינו ל-75%. לפיכך אני סבור שבידינו תהליך שבעזרתו אנו יכולים להיכנס לשוק ולהגיע לכל הנזקקים לשירות. תוך כדי תהליך השימוש בטכנולוגיה, אנו דואגים לכך שרובם אינם צריכים להגיע לבית החולים המרכזי.

כמה הם צריכים לשלם עבור כך? החלטנו על מחיר קבוע, המביא בחשבון את החיסכון בעלויות הנסיעה לעיר. כך שהם משלמים כ-20 רופי, והדבר מקנה להם שלושה יעוצים.

(תשואות)

האתגר האחר היה כיצד טיפול מתקדם וטכנולוגי יותר. תיכננו ואן עם VSAT, השולח תמונות של המטופלים לבית החולים המרכזי, שם הן עוברות איבחון המטופל ממתין במקום והדו"ח הרפואי נשלח חזרה אליו. הוא מודפס ונמסר למטופל. המטופל מקבל יעוץ מה עליו לעשות כגון: „פנה לרופא”, או „חזור בעוד 6חודשים” הדבר מתרחש כצורה של גישור המיומנות הטכנולוגית.

ההשפעה של כל אלה היא של הגדלת השוק משום שאנחנו מתמקדים בלא־לקוח ומשיגים את הבלתי מושגים אנחנו מסוגלים להגדיל את השוק

ההיבט השני הוא כיצד לטפל בכך ביעילות כשיש לנו כה מעט רופאי עיניים בסרט זה אנו רואים מנתח ואז בצד השני רואים הכנה של מטופל אחר הם מסיימים את הניתוח מזיזים את המיקרוסקופ השולחנות ממוקמים במרחק מתאים בדיוק ואנו צריכים לעשות זאת היות שבתהליך זה אנחנו מכפילים אם תפוקת המנתחים ביותר מפי ארבעה.

כדי לתמוך במנתח אנו דורשים כוח עבודה מסויים אנחנו התמקדנו בנערות כפר שגייסנו והן באמת עמוד השדרה של הארגון. הן מבצעות כמעט את כל המשימות מבוססות המיומנות. הן עושות דבר אחד בכל פעם ועושות אותו היטב. עם הגיוס אנו משיגים הספק גבוה, איכות גבוהה מאד במחיר נמוך מאד. בשילוב הכל ביחד, מה שקרה היה שתפוקת הצוות שלנו היתה גבוהה משל כל אחד אחר.

(תשואות)

זו טבלה עמוסה מאוד אבל מה שהיא מעבירה זה שכאשר מדובר באיכות, הכנסנו מערכות אבטחת איכות טובות. כתוצאה מכך, שיעור הסיבוכים שלהו הוא נמוך משמעותית מזה שדווח באנגליה, ואינכם נתקלים במספרים כאלה לעתים קרובות.

(תשואות)

החלק האחרון בתצרף הוא כיצד לגרום לזה לעבוד מבחינה כלכלית, במיוחד כאשר האנשים אינם יכולים לשלם עבורו? אז מה שעשינו היה, אנחנו נתנו חלק גדול בחינם, ואלה ששילמו, שילמו מחירי שוק מקומי לא יותר, ולעתים קרובות הרבה פחות. חוסר היעילות של השוק סייע לנו אני חושב שזו היתה וממשיכה להיות ההצלה הגדולה שלנו מובן שהאדם צריך להיות מוכוון לנתינה של מה שהוא עודף

התוצאה היתה שבמהלך השנים נפח ההוצאה גדל הפדיון גדל ברמה גבוהה יותר והדבר נתן לנו שוליים בריאים תוך כדי טיפול בכמות גדולה של אנשים ללא תשלום. אני סבור שבמונחים מוחלטים בשנה שעברה הרווחנו כ-20 מיליון דולר הוצאנו כ-13 מיליון דולר, יותר מ-40% לפני ניכוי פחת ומיסים.

(תשואות)

אבל יש צורך להגיע ליותר ממה שאנחנו עושים או מה שעשינו. אם באמת ברצונכם לפתור את בעיית העיוורון. אנחנו עשינו דברים מנוגדים לאינטואיציה. יצרנו תחרות לעצמנו, ואז הפכנו את טיפול העיניים לבר-השגה מבחינת המחיר על ידי יצירת פריטים זולים. באופן יזום ושיטתי קידמנו את השיטות בבתי חולים רבים בהודו, רבים מהם בחצר האחורית שלנו ובהמשך גם במקומות אחרים בעולם. התוצאה היתה שבתי חולים אלה בשנה השניה לאחר היעוץ שלנו הכפילו את התפוקה שלהם ובהמשך הגיעו גם להתאוששות כלכלית

החלק השני היה כיצד להתמודד עם המחיר הגואה של הטכנולוגיה. היה זמן בו נכשלנו במשא ומתן שלנו על המחיר [של העדשה הפנימית] שרצינו שיהיה בר השגה. לכן הקמנו יחידת ייצור ולאחר זמן הצלחנו להפחית את העלות בצורה משמעותית בערך ל-2% מהרמה שהיתה כשהתחלנו כיום אנו מאמינים שכ-7% מהשוק העולמי נמצא אצלנו והן בשימוש ב-120 מדינות.

לסיכום, כוונתי היא, האם מה שאנחנו עושים הוא בעל משמעות רחבה יותר או שזה רק הודו ומדינות מתפתחות? לכן בדקנו את בריטניה מול אראווינד. מה שאנו רואים הוא שאנחנו עושים כ-60% מהנפח המתבצע בבריטניה, בכל בריטניה כמעט חצי מיליון ניתוחים, ואנחנו מבצעים כ-300,000. אנחנו מדריכים כ-50 רופאי עיניים והם מדריכים כ-70. האיכות היא בת־השוואה, הן בהדרכה והן בטיפול. כך שאנחנו אכן משווים תפוחים לתפוחים. בדקנו את העלויות. (צחוק)

(תשואות)

אני חושב שזה פשוט לומר שהיות שבריטניה איננה הודו השינוי מתרחש. אני סבור שזה יותר מכך. כוונתי היא שיש להתחשב גם בהיבטים אחרים. יתכן שישנם. הפתרון של העלות יכול להיות בהעלאת התפוקה, אולי ביעילות, אולי בתהליך הקליני, או במחיר שהם משלמים עבור העדשות והמוצרים האחרים, או בתקנות, בפרקטיקה המתגוננת. אני סבור שבפיצוח העניין אנו כנראה יכולים להגיע לפתרונות לרוב המדינות המפותחות כולל ארה"ב, ואולי להעלות שוב את הפופולריות של אובמה.

(צחוק)

,תובנה אחרת, שאני מקווה שתישאר איתכם בתנאים שבהם הבעיה היא גדולה מאד, חוצה את כל שכבות האוכלוסיה ויש לנו עבורה פתרון טוב, אני סבור שהתהליך שתיארתי אתם יודעים – תפוקה, איכות, טיפול ממוקד־מטופל – יכול לתת פתרון. יש בעיות רבות המתאימות לפרדיגמה הזו. רפואת שיניים, מכשירי שמיעה, לידה וכן הלאה. הפרדיגמה הזו מתאימה למצבים רבים. אבל אני סבור שהחד מהדברים המאתגרים גיותר הוא בצד הרך יותר.

כיצד אנחנו יכולים ליצור חמלה? כיצד נגרום לאנשים לקחת בעלות על הבעיה, כך שירצו לעשות משהו בעניין? יש בעיות קשות אף יותר ואני בטוח שהאנשים בקהל יכולים למצוא להן פתרונות.

אני רוצה לסיים את שיחתי בהשאירי לכם את המחשבה הזו ואת האתגר.

ד"ר ו': כאשר אנו מתפתחים תוך מודעות רוחנית, אנחנו מזהים את עצמנו עם כל מה שקיים בעולם. כך שאין כל ניצול. אנחנו עוזרים לעצמנו. אנחנו מרפאים את עצמנו.

ת"ר: תודה רבה לכם.

(תשואות)