Thulasiraj Ravilla: Comment les soins oculaires à faible coût peuvent être de très bonne qualité

Bonjour. Je suis venu ici pour partager avec vous une expérience de comment se débarrasser d’une forme de souffrance humaine. C’est en fait l’histoire du Dr. Venkataswamy. Sa mission et son message s'intéressent au système Aravind pour les soins oculaire. Je pense qu’en premier lieu c’est important pour nous de reconnaitre ce que c’est d’être aveugle.

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Femme: Partout je suis alle cherche du travail, ils ont dit non, quelle utilité avons-nous pour une femme aveugle? Je ne pouvais pas passer le fil dans l’aiguille et voir les poux dans mes cheveux. Si une fourmi tombait dans mon riz, je ne pouvais pas voir cela non plus.

Thulasiraj Ravilla: Devenir aveugle joue un grand rôle la dedans, mais je pense que ça prive la personne de son gagne-pain, de sa dignité, leurs indépendances, et leurs statuts dans la famille. Et elle n’est qu’une parmi les millions qui sont aveugles. Et l’ironie est qu’ils n’ont pas besoin de l’être.

Une simple, opération chirurgicale qui a fait ses preuves peut rendre la vue à des millions, et quelque chose d’encore plus simple, une paire de lunettes, peut permettre a d’autres millions de voir. Si nous ajoutons à cela les nombreux qui sont avec nous maintenant qui sont plus productifs, car ils ont une paire de lunettes, alors environ un sur cinq Indiens va avoir besoin de soins oculaires, un nombre stupéfiant de 200 millions de personnes. Aujourd'hui, nous n’atteignons même pas 10 pour cent d’entre eux.

Donc voici le contexte dans lequel Aravind a vu le jour il y a environ 30 ans comme un projet de post retraite du Dr. V. Il a commencé sans argent. Il a dû hypothéquer toutes ses économies d'une vie pour faire un emprunt bancaire. Et au fil du temps, nous nous sommes agrandis en un réseau de cinq hôpitaux, essentiellement dans l’état du Tamil Nadu et Pondichéry, et alors nous avons ajoutés plusieurs, ce que nous appelons des centres de vision sur le modèle de centre de discussion. Et alors récemment nous avons commencé à nous occuper des hôpitaux dans d’autres parties du pays et aussi installer des hôpitaux dans d’autres parties du monde.

Les dernières 3 décennies, nous avons fait environ trois millions et demi d’opérations chirurgicales, dont une vaste majorité pour les gens pauvres. Maintenant, chaque année on réalise plus de 300,000 opérations de chirurgie. Une journée typique a Aravind, nous faisons environ un millier d'opérations chirurgicales, et nous accueillons environ 6000 patients, nous envoyons des équipes dans les villages pour examiner, et ramener les patients, beaucoup de consultations par télémédecine, et, en plus de ça, nous faisons beaucoup de formation, pour les docteurs ainsi que les techniciens qui vont devenir les futurs employés de Aravind.

Et puis faire ceci tous les jours, et le faire bien, demandent beaucoup d’inspiration et beaucoup de travail. Et je pense que ceci était possible grâce aux fondations mises en place par le Dr. V., un système apprécié, un système de distribution efficace, et de favoriser la culture de l innovation.

(Musique)

Dr. V: j avais l’habitude de m’assoir avec les gens ordinaires du village car je suis du village et soudainement vous vous retourner et vous semblez être en contact avec son moi intérieur, vous semblez ne faire qu’un avec lui. C’est une âme qui a toute la simplicité de la confiance. Docteur, quoi que vous disiez, je l’accepte. Un acte implicite de fois en vous et alors vous y répondez. Voici une vieille dame qui a tellement fois en moi, que je dois faire de mon mieux pour elle. Quand on grandit notre conscience spirituelle, on s’identifie avec tout ce qui est dans ce monde, pour qu’il n’y ait pas d’exploitation. C’est nous même qui aidons. C’est nous même qui guérissons.

(Applaudissements)

Ceci nous a aidés à construire une organisation très éthique et vraiment très centrée sur les patients et les systèmes qui les soutiennent. Mais à un niveau pratique, vous devez aussi fournir un service suffisant, et, aussi bizarre qu'il paraisse, l'inspiration est venue de McDonald's.

Dr. V: Vous voyez, le concept de McDonald's est simple. Ils pensent qu'ils peuvent former des gens tout autour du monde, quel que soit la différence de religion, culture, toutes ces choses, à produire un produit de la même manière et de le délivrer de la même manière dans des centaines d'endroits.

Larry Brilliant: Il continuait de parler de McDonalds et des hamburgers, et rien de tout cela n’avait de sens pour nous. Il voulait créer une franchise, un mécanisme pour offrir des soins oculaires avec l'efficacité de McDonald's.

Dr. V: à supposer que je sois capable de produire des soins oculaires, des techniques, méthodes, toutes de la même façon, et de le rendre disponible dans chaque coin du monde. Le problème de la cécité est fini.

TR: Si vous y pensez, je crois que le globe oculaire est le même, pour les Americain et les Africains, le problème est le même, le traitement est le même. Et pourtant, pourquoi devrait-il y avoir tellement de différence dans la qualité et dans le service, et ceci a été le principe fondamental que nous avons suivi quand nous avons conçu le système de distribution. Et, bien entendu, le défi étant que c'était un très grand problème, ont est en train de parler de millions de personnes, très peut de ressources pour le traiter, et ensuite plein de problèmes logistiques et d'abordabilité.

Et même comme ça, ont devait constamment innover. Et une des premières innovations, qui continue toujours, et de créer un sens d'appartenance de la communauté au problème, et de s'engager avec eux comme partenaire, et voici un tel événement, voici un camp communautaire simplement organisé par la propre communauté, où ils trouvent un endroit, organise le volontariat, et ensuite on fera notre partie, vous savez, vérifier leurs visions, et alors vous avez des docteurs qui trouvent quel est le problème et décide quel genre de test doit être fait ensuite, et ensuite ces tests sont faits par les techniciens qui vérifient les lunettes, ou font un contrôle pour le glaucome.

Et alors, avec tous ces résultats, le docteur peut prononcer le diagnostic final, et alors prescrire le traitement, et s’ils ont besoin de lunettes, elles sont disponibles ici même au camp, normalement sous un arbre. Mais ils reçoivent des lunettes dans la forme de leurs choix, et c'est très important car je pense que les lunettes, en addition d'aider les personnes à voir, c'est aussi un objet de mode, et ils sont prêt à payer pour lui. Donc ils le reçoivent après environ 20 minutes et ceux qui ont besoin de chirurgie, sont conseillé, et puis il y a des bus qui attendent, qui vont les transporter à l'hôpital central.

Et s’il n'y avait pas tout ce que genre de support logistique, beaucoup de personnes comme ça ne recevraient certainement jamais d'aide, et certainement pas quand ils en ont le plus besoin. Ils reçoivent la chirurgie le jour suivant, et ensuite ils restent pendant un jour ou deux, et puis ils repartent avec le bus pour être ramenés de là où ils venaient, et où leurs familles sont en train de les attendre pour les ramener à la maison.

(Applaudissements)

Et ceci arrive plusieurs milliers de fois chaque année. Ça peut paraitre impressionnant que nous voyions beaucoup de patients, dans un processus très efficace, mais on s’est demandé, est-ce qu'on est en train de résoudre le problème? On a fait une étude, avec des méthodes scientifiques, et alors, à notre consternation, nous avons découvert que nous touchions seulement sept pour cent de ceux dans le besoin, et nous ne réglons pas correctement les problèmes les plus gros.

Donc nous devions faire quelque chose de différent, donc nous avons mis en place ce que nous appelons les centres de soins oculaires principaux, centres de vision. Ceux-ci sont vraiment des bureaux sans paperasse avec des dossiers médicaux électroniques complets et ainsi de suite. Ils reçoivent des examens des yeux globaux. Nous avons fait en sorte de changer la simple caméra digitale par une caméra rétinienne, et chaque patient reçoit leurs téléconsultation avec un docteur.

Les effets de ça ont été que, pendant la première année, on a vraiment eu une pénétration du marché de 40 pour cent desservis, ce qui équivaut à plus de 50,000 personnes. Et la seconde année ça a augmenté jusqu'à 75 pour cent. Donc je crois que nous avons un moyen par lequel nous pouvons vraiment pénétrer le marché et atteindre chacun qui le nécessite, et dans cette procédure d'utilisation de la technologie, on s'assure que la plupart n'ont pas besoin de venir à l'hôpital central.

Et combien paieront-ils pour ça? On a fixé le tarif, en prenant en compte ce qu'ils économiseraient en ticket de bus s’il allait en ville, donc ils paient environ 20 roupies, et c'est assez pour trois consultations.

(Applaudissements)

L'autre défi était, comment donnez-vous des soins de haute technologie ou des traitements plus avancés ? On a conçu un fourgon avec un VSAT, qui envoie des images des patients à l'hôpital général où ils sont diagnostiqués, et pendant que le patient attend, le rapport revient au patient, il est imprimé, et le patient le reçois, et ensuite il reçoit une consultation sur ce qu'il devrait faire, je veux dire, aller voir un docteur ou revenir dans six mois, et ceci est un moyen de combler les compétences en technologie.

Donc l'impact de tout ceci a été principalement celui d'agrandir le marché, car il est concentré sur les non-clients, et de ce fait en atteignant l'inatteignable, nous avons été capables d'augmenter le marché de manière significative.

L'autre coté est de comment s'occuper de cette efficacité quand vous avez tellement peu d'ophtalmologistes? Et ce qui se trouve dans cette vidéo c'est un chirurgien qui opère, et ensuite vous voyez l'autre côté, un autre patient est en train de se préparer. Donc, dès qu'ils ont finit l'opération de chirurgie, ils tournent simplement le microscope de l'autre coté, les tables sont placées de telle façon que la distance est juste la bonne, et ils ont besoin de faire ça, car, en suivant ce genre de procédure, on a été capable de plus de quadrupler la productivité du chirurgien.

Et pour assister le chirurgien, on a besoin d'un certain effectif. Et ensuite on c'est intéressé aux filles du village que l'ont a recrutés, et elles sont vraiment le point central de l'organisation. Elles font pratiquement toutes les tâches techniques de routine. Elles font une chose à la fois. Et elles le font extrêmement bien. Avec ce résultat on a une productivité très importante, une qualité très élevée, à un coût très bas. Donc, si on met tout ça ensemble, ce qui est réellement arrivé c'est que la productivité de notre équipe était de manière significative plus haute que n'importe qui d'autre.

(Applaudissements)

C'est une table très occupée, mais ce que cela veut dire c'est que, quand il s'agit de qualité, on doit mettre en place des très bons systèmes d'assurance qualité. Comme résultat, nos complications sont plus basses, et ce, de manière significative que ce qui a été signalé à propos de l'Angleterre, et vous ne voyez pas ce genre de nombres très souvent.

(Applaudissements)

Donc la dernière pièce du puzzle est, comment vous faites fonctionner tout ça financièrement, spécialement quand les gens ne peuvent pas payer pour ça? Donc ce que nous avons fait, c'est que nous en avons donné beaucoup gratuitement, et ceux qui paient, je veux dire, ils paient le prix du marché local, rien de plus, et souvent beaucoup moins, et nous avons été aidé par l'inefficacité du marché. Je pense que cela a été un grand sauveur, même maintenant. Et, bien entendu, on a besoin d'avoir l'état d'esprit de vouloir donner ce que vous avez comme surplus.

Le résultat a été, au fil des années, les dépenses ont augmenté avec les volumes. Les revenus ont augmenté à un plus grand niveau, nous donnant une plus grande marge alors que vous traiter un nombre important de gens gratuitement. Je pense en termes absolus, l'année dernière nous avons gagné environ 20 millions de dollars, on a dépensé environ 13 millions, avec plus de 40 pour cent avant toute déduction.

(Applaudissements)

Mais ceci demande vraiment d'aller au-delà de ce que nous faisons, ou ce que nous avons fait, si vous voulez vraiment achever de résoudre le problème de la cécité. Et ce que nous avons fait a été une poignée de choses non intuitives. On a créer de la compétition contre nous même, et on a rendu les soins oculaires abordables en créant des consommables bas prix. On a proactivement, et systématiquement, promu ces pratiques dans beaucoup d'hôpitaux en Inde, plein dans notre propre arrière-cour et ensuite dans d'autres parties du monde aussi. L'impacte de ça a été que ces hôpitaux, dans la seconde année après notre consultation, ont doublé leurs productions et ont aussi atteint une stabilité financière.

L'autre partie de comment on s'occupe de l'augmentation des coûts de la technologie? Il y a eu un moment quand nous avons échoué à négocier les prix des lentilles intraoculaires à des niveaux abordables, donc nous avons mis en place une unité de production. Et puis, au fil du temps, on a été capable de faire baisser le cout de manière significative à environ 2 pour cent de ce que ça coutait avant quand on a commencé. Aujourd'hui, on pense qu'on a environ 7 pour cent du marché global, et elles sont utilisées dans environ 120 pays.

Pour conclure, je veux dire, ce que nous faisons, si ça a une pertinence plus large, ou c'est juste pour l'Inde et les pays en voie de développement? Donc pour remédier à ça, on a étudié l'Angleterre par rapport à Aravind. Ce que ça montre c'est que nous faisons environ le 60 pour cent du volume de ce que l'Angleterre fait, environ un demi-million d'opération de chirurgie dans tout le pays. Et nous faisons environs 300,000. Et ensuite on a formé environ 50 ophtalmologistes contre 70 formés par eux, qualité comparable, en formation ainsi qu'en soins des patients. Donc nous sommes vraiment en train de comparer des pommes à des pommes. On s’est intéressé au coût. (Rires)

(Applaudissements)

Donc, je pense qu'il est plus simple de dire que simplement par ce que l'Angleterre n'est pas l'Inde que c'est en train de se passer. Je pense qu'il y en a plus que ça. Je veux dire, je pense que l'on doit regarder les autres aspects aussi. Peut être il y a -- une solution au coût pourrait être dans la productivité, peut être dans l’efficacité, dans les procédures cliniques, ou combien ils paient pour les lentilles et les consommables, ou les règlements, leurs pratiques défensives. Donc, je pense qu'en le décodant ceci peut probablement amener des réponses pour la plupart des pays développés incluant les États-Unis, et peut-être que la côte d'Obama peut remonter de nouveau.

(Rires)

Une autre idée, qui, de nouveau, je veux vous faire partager, dans des conditions où le problème est très grand, et qui atteint toutes les classes économiques, où nous avons une bonne solution, je pense que la procédure que j'ai décrite, vous savez, productivité, qualité, soins concentrés sur le patient, peuvent donner une réponse, et il y en a beaucoup qui rentre dans ce paradigme. Vous prenez la dentisterie, les aides auditives, la maternité, et ainsi de suite. Il y a beaucoup où ce paradigme peut jouer un role, mais je pense que probablement les choses les plus difficiles sont dans la partie douce.

Maintenant, comment vous créez de la compassion? Maintenant, comment est-ce que vous faite pour que les gens soient acteurs de leurs problèmes, [Leur faire sentir qu'ils] veulent faire quelque chose? Il y a quelques problèmes plus durs. Et je suis convaincu que les personnes dans le public peuvent certainement trouver une solution à ceux-là.

Donc je veux finir ma présentation et vous laisser avec cette pensée et ce défi pour vous.

Dr. V: Quand vous grandissez en conscience spirituelle, on s'identifie avec tout ce qui est dans ce monde alors il n'y a pas d'exploitation. Nous nous aidons nous même. Nous nous guérissons nous même.

TR: Merci beaucoup.

(Applaudissements)