Nirmalya Kumar: L'innovation invisible en Inde

Au cours des deux dernières décennies, l'Inde est devenue un centre mondial du développement de logiciels et de la délocalisation de services de back-office, comme on les appelle, et ce qui nous intéressait, c'était de savoir si, à cause de cette énorme activité qui s'est développée en Inde au cours des deux dernières décennies, la délocalisation de la conception de logiciels et des services de back-office, il y avait eu une fuite d'emplois tertiaires des pays développés vers l'Inde. Lorsque cela se conjugue à des pertes d'emplois industriels au profit de la Chine, cela provoque une angoisse considérable, parmi la population occidentale.

En fait, si vous prenez les sondages, ils indiquent une tendance au déclin des opinions favorables au libre-échange dans les pays occidentaux. Pourtant, les élites occidentales ont déclaré que cette crainte était infondée. Par exemple, si vous avez lu - et je suppose que beaucoup d'entre vous l'ont fait - le livre de Thomas Friedman intitulé « La Terre est Plate », il dit dans son livre, en gros, que cette crainte du libre-échange est erronée, vous voyez, car elle présuppose, elle se base sur la fausse croyance que tout ce qui peut être inventé l'a déjà été. En fait, dit-il, c'est l'innovation qui va permettre de maintenir l'occident en avance sur les pays en voie de développement, avec les tâches plus sophistiquées et les plus innovantes réservées aux pays développés, et les moins sophistiquées, disons les basses besognes, réservées aux pays en voie de développement.

Ce qu'on a essayé de comprendre, c'est : est-ce vraiment le cas ? L’Inde pourrait-elle devenir une source d'innovation, un centre mondial de l'innovation, de la même manière qu'elle est devenue un centre mondial des services de back-office et du développement de logiciels ? Durant ces 4 dernières années, mon co-auteur Phanish Puranam et moi même avons enquêté sur ce sujet.

Au départ, ou plutôt, vous savez, comme les gens disent, en réalité, les gens les plus virulents qui soutiennent le modèle innovant occidental déclarent : « Ou sont les Googles, iPods et Viagras indiens, si les indiens sont si malins que ça ? » (Rires)

Au départ, quand nous avons commencé nos recherches, nous avons rencontré plusieurs cadres, et nous leur avons demandé : « Qu'en pensez-vous ? L’Inde, destination prisée des services informatiques et de back-office, va-t-elle devenir une destination pour l'innovation ? » Ils nous ont ri au nez. Ils ont dit : « Vous savez quoi? Les indiens ne font pas d'innovation. » Les plus polis on dit : « Eh bien, vous voyez, les indiens font de bons programmeurs, et de bons comptables, mais ils n'ont pas la fibre créative. »

Des fois, c'était plus enrobé d'un vernis de sophistication, et les gens disaient : « Vous savez, ça n'a rien à voir avec les indiens. C'est le système éducatif strict, basé sur le règlement, qui, en Inde, est responsable de la suppression de toute créativité. » Ils disaient, si vous voulez voir de la vraie créativité, allez plutôt dans la Silicon Valley, et observez des sociétés comme Google, Microsoft, Intel.

Nous avons donc commencé à étudier les labos de recherche et développement de la Silicon Valley. Eh bien, ce que nous y avons découvert est assez intéressant, d'habitude on nous présente le chef du labo de recherche, ou du centre de R&D, comme ils appellent ça, et la plupart du temps, c'est un indien. (Rires)

J'ai tout de suite demandé : « Vous n'avez sûrement pas fait vos études en Inde, tout de même ? Vous avez bien dû faire votre formation ici. » Il se trouve que dans tous les cas, ils sortaient du système éducatif indien. Nous nous sommes donc rendu compte que nous nous posions peut-être la mauvaise question, et que la bonne question était, en fait, est-ce que les indiens qui vivent en dehors de l'Inde peuvent effectuer un travail innovant ?

Nous nous sommes donc rendus en Inde. Nous avons dû faire, je pense, environ une douzaine de voyages à Bangalore, Mumbai, Gurgaon, Delhi, Hyderabad, et j'en passe, pour déterminer le niveau d'innovation des entreprises de ces villes. Et ce que nous avons découvert, au fil de nos recherches, c'est que nous posions tout simplement la mauvaise question. Quand on demande : « Où sont les Googles, iPods et Viagras indiens ? », on adopte un certain point de vue sur l'innovation, qui est l'innovation destinée à l'utilisateur final, l'innovation visible.

Au lieu de cela, l'innovation, rappelez-vous, certains d'entre vous ont peut-être lu le célèbre économiste Schumpeter, il a déclaré : « L'innovation, c'est la nouveauté dans la manière dont la valeur est créée et distribuée. » Ce peut être des produits ou des services, mais ce peut-être aussi de nouvelles façons de produire des produits. Ce peut être aussi de nouvelles façons d'organiser les sociétés et les entreprises.

Une fois cela compris, il n'y a pas de raison de restreindre l'innovation, les bénéficiaires de l'innovation, aux seuls utilisateurs finaux. En prenant l'innovation dans cette acception plus large, nous avons découvert que l'Inde était bien présente dans le domaine de l'innovation, mais que l'innovation qui était faite en Inde l'était sous une forme que nous n'avions pas prévue, et que nous avons appelé « l'innovation invisible ». Plus précisément, il y a quatre types d'innovation invisible qui proviennent de l'Inde.

Le premier type d'innovation invisible présent en Inde est ce que nous appelons l'innovation à destination des entreprises, qui est menée par les multinationales. Dans les deux dernières décennies, il y a eu 750 centres de R&D créés en Inde par des multinationales, et qui emploient plus de 400 000 professionnels. Alors, quand on sait que, historiquement, les centres de R&D des multinationales ont toujours été localisés au quartier général, ou dans le pays d'origine de ces multinationales, avoir 750 centres de R&D de multinationales situés en Inde, c'est vraiment un chiffre remarquable.

Quand nous sommes allés parler aux gens de ces centres d'innovation, et que nous leur avons demandé ce sur quoi ils travaillaient, ils nous ont dit : « Nous travaillons sur des produits internationaux. » Ils ne cherchaient pas à adapter au marché indien des produits internationaux, ce qui est le rôle habituel des centres de R&D. Ils travaillaient vraiment sur des produits internationaux, et des sociétés comme Microsoft, Google, AstraZeneca, General Electric, Philips ont déjà pu constater que oui, les centres de R&D de Bengalore et Hyderabad étaient bien capables de sortir des produits et des services destinés au monde entier. Mais bien entendu, en tant qu'utilisateur final, vous ne vous en apercevez pas, parce que vous ne voyez que le nom de la société, et non pas l'endroit où le produit a été développé.

L'autre chose qu'on nous disait, c'était que « Oui mais, vous savez, le travail fourni par les centres de R&D indiens ne peut pas être comparé au travail fourni par les centres de R&D des États-Unis. » Et donc, mon co-auteur Phanish Puranam, qui se trouve être la personne la plus intelligente que je connaisse, a déclaré qu'il allait mener une étude. Il a étudié les sociétés qui avaient un centre de R&D à la fois aux États-Unis et en Inde, puis il a étudié les brevets qui étaient déposés aux États-Unis, et des brevets similaires déposés en Inde par la filiale de cette même société. Il compare donc les brevets des centres de R&D aux États-Unis avec ceux des centres de R&D en Inde, pour la même société, pour déterminer quel est le niveau de qualité des brevets déposés par les centres indiens, et les comparer avec le niveau de qualité des brevets déposés par les centres des États-Unis.

Ce qui est intéressant, c'est qu'il trouve -- à propos, notre façon d'évaluer la qualité d'un brevet est ce que nous appelons les citations ultérieures : combien de fois un brevet futur fait-il référence à l'ancien brevet ? - il trouve quelque chose de très intéressant. Nous découvrons que les données disent que la quantité de citations ultérieures pour un brevet déposé aux États-Unis par une filiale de R&D est identique à la quantité de citations ultérieures pour un brevet déposé par une filiale indienne de la même société, au sein de cette société. Au sein de la société, il n'y a donc aucune différence entre le taux de citations ultérieures des filiales indiennes et celui des filiales aux États-Unis. Voici le premier type d'innovation invisible produite en Inde.

Le second type d'innovation invisible produite en Inde est ce que nous appelons l'externalisation de l'innovation vers des sociétés indiennes, où de nombreuses sociétés aujourd'hui passent des marchés avec des sociétés indiennes pour effectuer une part importante du développement pour leurs produits internationaux destinés à être vendus dans le monde entier. Par exemple, dans l'industrie pharmaceutique, on travaille sur de nombreuses molécules, mais on observe qu'une grande partie de ce travail est effectuée en Inde. Par exemple, XCL Technologies a développé deux des systèmes critiques pour le nouveau 787 Dreamliner de Boeing, l'un qui sert à éviter les collisions aériennes, et l'autre qui permet d'atterrir avec une visibilité nulle. Mais bien sûr, quand vous allez monter à bord d'un Boeing 787, vous ne saurez pas que cette innovation invisible provient de l'Inde.

Le troisième type d'innovation invisible produite en Inde est ce que nous appelons les procédés innovants, en raison de l'apport d'intelligence par les sociétés indiennes. Les procédés innovants sont une chose différente des produits innovants. Il s'agit de la façon dont on crée un nouveau produit, dont on le développe ou dont on le fabrique, mais pas du nouveau produit lui-même.

Il n'y a qu'en Inde que des millions de jeunes gens rêvent de travailler dans un centre d'appel. Ce qui arrive - vous voyez, c'est un boulot sans avenir, en occident, c'est ce que font ceux qui ont décroché du lycée. Qu'arrive-t-il lorsque vous embauchez dans un centre d'appel des centaines de milliers de gamins intelligents, jeunes, ambitieux ? Très vite, ils s'ennuient, et commencent à innover, et ils commencent à dire au chef comment améliorer le travail, et de ces procédés innovants sortent des produits innovants qui sont ensuite vendus dans le monde entier.

Par exemple, 24/7 Customer, un centre d'appel classique, a cessé aujourd'hui d'être un centre d'appel classique. Ils développent des outils d'analyse pour faire des modèles prévisionnels qui permettent de deviner, ou de prévoir l'objet d'un appel avant même de décrocher le téléphone. C'est grâce à un apport d'intelligence dans un procédé qui a longtemps été considéré comme une impasse en occident.

Et le dernier type d'innovation, d'innovation invisible, produite en Inde, est ce que nous appelons le management innovant. Ce n'est pas un nouveau produit, ni un nouveau procédé, mais une nouvelle façon d'organiser le travail, et le management innovant le plus significatif venu d'Inde, inventé par les entreprises indiennes qui délocalisent, est ce que nous appelons le modèle mondial de prestation de service. Le modèle mondial de prestation de service permet de prendre des tâches qui autrefois étaient concentrées géographiquement, de les diviser en plusieurs parties, de les distribuer partout dans le monde, là où les compétences et les structures de coût existent, puis de préciser les moyens de les intégrer à nouveau. Sans cela, on ne pourrait avoir aujourd'hui aucun des autres types d'innovation.

Ce que j'essaie de dire, ce que nos recherchent montrent, c'est que si le produit destiné à l'utilisateur final est la pointe émergée de l'iceberg de l'innovation, l'Inde est bien présente dans la partie la plus vaste, invisible et submergée, de l'iceberg de l’innovation.

Bien sûr, il y a des conséquences, nous avons développé trois implications découlant de nos recherches. La première est ce que nous appelons l'échelle des compétences plongeante, et je vais maintenant revenir au point de départ de ma conversation avec vous, qui était la question de la fuite des emplois. Bien sûr, en tant que multinationale, quand on décide de délocaliser des emplois de R&D en Inde, on délocalise tout d'abord le premier échelon, les emplois les moins sophistiqués, précisément comme Tom Friedman l'aurait prédit.

Ce qui arrive alors, si vous délocalisez vers l'Inde le premier échelon du travail d'innovation et de R&D, c'est qu'à un certain moment, dans un futur proche, vous rencontrez un problème, qui est, d'où proviennent les personnes situées sur l'échelon suivant, au sein de votre société ? Vous avez alors deux possibilités : Soit vous amenez des gens de l'Inde dans le monde développé pour occuper l'échelon suivant, - l'immigration - soit vous vous dites, il y a tellement de gens en Inde prêts à occuper l'échelon suivant, pourquoi ne pas déplacer aussi celui-là en Inde ?

Ce qu'on essaye de dire, c'est que une fois que vous délocalisez le bas de l'échelle, c'est un geste qui s'auto-entretient, à cause de l'échelle des compétences plongeante, ce qui signifie simplement que l'on ne peut pas être un banquier d'investissement sans avoir été auparavant un analyste. On ne peut pas être un professeur sans avoir été étudiant. On ne peut pas être un consultant sans avoir été un adjoint de recherche. ainsi, si l'on délocalise les emplois les moins sophistiqués, tôt ou tard, l'échelon suivant devra suivre.

Le deuxième point que nous soulevons, est ce que nous appelons le brunissement des EMS, les équipes de management supérieures. Si les compétences en R&D sont basées en Inde et en Chine, et que les marchés à plus forte croissance sont basés en Inde et en Chine, il faudra se résoudre à ce que le management supérieur du futur vienne d'Inde ou de Chine, parce que c'est là où se trouvent les principaux produits, c'est là où se trouvent les principaux marchés importants.

Ok ? La dernière chose que nous soulignons dans cette diapo, c'est qu'il y a une mise en garde dans cette histoire, vous voyez. L’Inde a la population la plus jeune et la plus croissante du monde. Cette rente démographique est extraordinaire, mais paradoxalement, elle recèle l'illusion d'un puissant réservoir de main d’œuvre. Les instituts et le système éducatif indiens, à quelques exceptions près, sont incapables de produire des étudiants en quantité et en qualité suffisantes pour maintenir en mouvement ce moteur de l'innovation, alors les sociétés trouvent des façons innovantes de surmonter le problème, mais au final cela ne dégage pas le gouvernement de sa responsabilité dans la création de cette structure éducative.

Pour finir, je voudrais conclure en vous montrant le profil d'une société, IBM. Comme vous le savez sans doute, IBM a toujours été considéré comme l'une des sociétés les plus innovantes de ces cent dernières années. En fait, si vous prenez le nombre de brevets déposés au cours de son histoire, je crois qu'elle est la première, ou dans les deux ou trois premières sociétés au monde en ce qui concerne les brevets déposés aux États-Unis par une société privée.

Voici le profil des employés d'IBM au cours de la dernière décennie. En 2003, il y avait 300 000 salariés, ou 330 000 salariés, parmi lesquels 135 000 étaient en Amérique, et 9 000 étaient en Inde. Il y avait 400 000 salariés en 2009, date à laquelle les salariés américains avaient baissé à 105 000, tandis que les employés indiens étaient montés à 100 000.

Eh bien, en 2010, ils ont décidé de ne plus révéler ces chiffres, j'ai donc dû faire des estimations en me basant sur différentes sources. Voici mes meilleures estimations, ok ? Je ne dis pas que ce sont les nombres exacts, c'est juste une estimation. Cela donne une idée de la tendance. Il y a 433 000 personnes aujourd'hui chez IBM, dont 98 000 sont encore aux États-Unis, et 150 000 sont en Inde. A vous de me dire, IBM est-elle une société américaine, ou une société indienne ? (Rires)

Mesdames et Messieurs, merci beaucoup. (Applaudissements)