Margaret Heffernan : Oser être en désaccord

À Oxford dans les années 50, il y avait une médecin fantastique, hors du commun, elle s’appelait Alice Stewart. Alice sortait de l’ordinaire en partie, bien sûr, parce qu’elle était une femme, ce qui était assez rare dans les années 50. Et elle était brillante, elle était, à l’époque, la plus jeune boursière à être élue au « Royal College of Physicians » à Londres. Exceptionnelle aussi parce qu’elle à continué de travailler après s’être mariée, après avoir eu des enfants, même après s’être divorcée et être devenue monoparentale, elle a continué son travail en médecine.

Exceptionnelle parce qu’elle était vraiment intéressée par une nouvelle science, le domaine émergeant de l’épidémiologie, l’étude du comportement des maladies. Comme tous les scientifiques, elle reconnaissait que pour se démarquer, elle devait trouver un problème difficile et le résoudre. Le problème difficile qu’a choisi Alice était l’augmentation de l’incidence des cancers infantiles. La plupart des maladies sont corrélées avec la pauvreté, mais dans le cas des cancers infantiles, les enfants qui en mouraient semblaient être issus de familles aisées. Elle voulut savoir qu’est-ce qui pourrait expliquer cette anomalie?

Alice avait du mal à trouver du financement pour sa recherche. Elle finit par obtenir 1000 £ du « Lady Tata Memorial prize ». Ce qui voulait dire qu’elle ne pouvait faire qu’une tentative pour rassembler ses données. Elle n’avait aucune idée de ce qu’elle devait chercher. C’était la recherche proverbiale de l’aiguille dans une botte de foin, elle a donc posé toutes les questions qui lui venaient à l’esprit. Les enfants, avaient-ils mangé des bonbons? Avaient-ils bu des boissons colorées? Avaient-ils mangé des « fish and chips »? Les toilettes, étaient-elles extérieures ou intérieures? À quel âge avaient-ils commencé l’école?

Au retour des copies du questionnaire, une chose, une seule chose, ressortait avec une clarté statistique dont la plupart des scientifiques ne peuvent que rêver. Dans une proportion de 2 à 1, les enfants qui étaient morts avaient eu une mère qui avait subi un examen aux rayons X durant sa grossesse. Cette constatation allait contre le sens commun. Le sens commun admettait que tout était sécuritaire jusqu’à un certain point, un seuil. Ça allait à l’encontre de l’idée reçue qui accueillait avec enthousiasme la nouvelle technologie de l’époque : la machine à rayons X. Ça allait à l’encontre de l’image que se faisaient les médecins d’eux-mêmes, celle de gens qui aident les patients, et non qu’ils leur font du mal.

Néanmoins, Alice s’est empressée de publier ses résultats préliminaires dans « The Lancet » en 1956. Les gens étaient très intéressés, on parlait du prix Nobel, et Alice devait se dépêcher pour tenter d’étudier tous les cas de cancers infantiles qu’elle pouvait trouver avant qu’ils ne disparaissent. En réalité, elle n’avait pas à se presser. Ça a pris 25 ans avant que les membres du corps médical anglais et américain abandonnent la pratique de radiographier les femmes enceintes. Les données étaient publiques, facilement accessibles, mais personne ne voulait savoir. Un enfant mourait chaque semaine, mais rien ne changeait. La transparence ne suffit pas à provoquer le changement.

Alice Stewart a dû mener une grande bataille pendant 25 ans. Comment savait-elle qu’elle avait raison? Elle avait un maître à penser fantastique. Elle travaillait avec un statisticien nommé George Kneale, George était tout le contraire d’Alice. Alice était extravertie et sociable, George était renfermé. Alice était chaleureuse et empathique envers ses patients. George préférait franchement les chiffres aux personnes. Mais il a dit cette chose formidable à propos de leur relation de travail. Il a dit : « Mon travail est de prouver que Dre Stewart à tort. » Il cherchait activement le contre-argument, des façons différentes d’interpréter ses modèles, d’interpréter ses statistiques, de traiter les données de façon à la contredire. Pour lui, son travail était de créer de l'antinomie autour de ses théories. Parce que c’était en étant incapable de prouver qu’elle était dans l’erreur, que George pouvait donner à Alice la confiance dont elle avait besoin pour se convaincre d’avoir raison.

C’est un modèle de collaboration fantastique – des partenaires de réflexion qui ne sont pas l’écho l'un de l'autre – Je me demande combien d’entre nous ont, ou osent avoir, de tels collaborateurs. Alice et George excellaient dans la dissension. C’était pour eux, l’équivalent de la réflexion.

Qu’est-ce que ce genre de conflit constructif requiert? Premièrement, il est requis de trouver des gens qui sont très différents de soi-même. Il faut résister à la pulsion neurobiologique qui nous porte à préférer les gens qui nous ressemblent, il faut rechercher des gens de formations différentes, de disciplines différentes, qui ont des modes de pensée différents et une expérience différente, et trouver le moyen de communiquer avec eux. Ça demande beaucoup de patience et beaucoup d’énergie.

Et plus j’y pense, plus je crois, vraiment, que c’est une forme d’amour. Car on n’investit pas autant d’énergie et de temps si ce n’est pas si important pour soi. Il faut aussi être prêt à changer d’avis. La fille d’Alice m’a dit que chaque fois qu’Alice affrontait un confrère scientifique, il la faisait réfléchir et réfléchir et réfléchir encore. « Ma mère, n’aimait pas la bataille, mais elle y excellait. »

C’est une chose de le faire dans une relation directe. Mais il me semble que nos plus gros problèmes, bon nombre des plus gros désastres que nous avons vécus, n’ont pas été surtout l’oeuvre de particuliers, mais d’organisations, certaines d’entre elles plus grandes que des pays, beaucoup, pouvant toucher des centaines, des milliers, même des millions de vies. Alors, comment pensent les organisations? Eh bien généralement, elles ne pensent pas. Pas parce qu’elles ne veulent pas, mais bien parce qu’elles ne peuvent pas. Elles ne peuvent pas, parce que les personnes qui les composent ont trop peur du conflit.

Des enquêtes auprès de dirigeants européens et américains ont révélé qu'au moins 85 % d’entre ont admis qu’ils avaient des problèmes ou des préoccupations au travail qu’ils avaient peur de soulever. Ils avaient peur du conflit que ça provoquerait, peur d’être entraînés dans des disputes qu’ils ne sauraient pas gérer, et estimaient qu’ils allaient perdre. 85 % est un très gros chiffre. La majorité des organisations ne peuvent donc pas faire ce que George et Alice faisaient avec tant de brio. Ils ne peuvent pas réfléchir ensemble. Cela signifie que des gens comme beaucoup d’entre nous, qui ont dirigé des organisations, et fait un effort pour dénicher les meilleurs collaborateurs, ont pour la plupart échoué à obtenir le meilleur d’eux.

Alors comment développer les compétences dont nous avons besoin? Parce que ça en prend, des compétences et de l’entraînement, aussi. Si nous ne devons pas craindre le conflit, nous devons le considérer comme de la réflexion, puis nous devons y exceller. J’ai récemment travaillé avec un dirigeant nommé Joe, Joe travaillait pour une société d’appareils médicaux. Joe était inquiet à propos de l’appareil sur lequel il travaillait. Il pensait qu’il était trop compliqué et que cette complexité introduisait une marge d’erreur qui pourrait nuire aux gens. Il craignait de blesser les patients qu’il tentait d’aider. Mais en regardant autour de lui, personne d’autre ne semblait inquiet. Il ne voulait donc pas vraiment dire quoi que ce soit. Peut-être savaient-ils quelque chose que lui ne savait pas. Il paraîtrait peut-être stupide. Mais ça continuait de le préoccuper, tellement qu’il en est arrivé à penser que la seule chose à faire était de quitter le travail qu’il aimait.

À la fin, Joe et moi avons trouvé une façon pour lui d’exprimer ses préoccupations. Ce qui arrivé alors est ce qui arrive presque toujours dans cette situation. Il s’est avéré que tous se posaient exactement les mêmes questions et avaient les mêmes doutes. Joe avait maintenant des alliés. Ils pouvaient réfléchir ensemble. Oui il y a eu beaucoup de conflits et de débats et de discussions, mais ça a permis à tous autour de la table d’être créatif, pour régler le problème, et modifier l’appareil.

Joe était ce que plusieurs appellent un dénonciateur, sauf que comme presque tous les dénonciateurs, il ne fabulait pas du tout, il était passionnément dévoué à l’organisation et aux objectifs principaux de cette organisation. Mais il craignait tellement le conflit, jusqu’à ce qu’il craigne plus de rester silencieux. Quand il a osé parler, Il s’est découvert plus de richesses intérieures et plus de latitude dans le système qu’il n’avait imaginé. Ses collègues ne le perçoivent pas comme un illuminé. Ils le voient comme un leader.

Comment avoir de telles conversations plus facilement et plus souvent? Par exemple, l’Université de Delft requiert de ses étudiants au doctorat cinq affirmations qu’ils sont prêts à défendre. Le sujet des déclarations n’est pas important, l’important est que les candidats soient capables de tenir tête à l’autorité. Je crois que c’est une démarche formidable, mais de la faire qu’avec des candidats au doctorat vise trop peu de personnes et arrive beaucoup trop tard dans la vie. Je crois que nous devrions enseigner ces habiletés aux enfants et aux adultes à tous les stades de leur développement, si nous voulons des organisations qui réfléchissent et une société qui réfléchit.

En réalité, la plupart des grosses catastrophes dont nous avons été témoins proviennent rarement d’information secrète ou cachée. elles découlent d’informations dont l’accès est libre, mais que nous occultons volontairement, parce que nous ne pouvons pas supporter, ou ne voulons pas supporter le conflit qui en résulte. Mais quand nous osons briser le silence, ou quand nous osons considérer et créer le conflit, nous nous donnons la capacité ainsi qu’à ceux qui nous entourent de mener notre meilleure réflexion.

Les sources d’information ouvertes sont fantastiques, les réseaux ouverts sont essentiels. Mais la vérité seule ne nous libérera pas jusqu’à ce que nous développions les compétences et l’habitude et le talent et le courage moral de l’utiliser. L’ouverture n’est pas le but. C’est le début.

(Applaudissements)