Dan Pink üllatavast motivatsiooniteadusest.

Esmalt pean midagi üles tunnistama. Pisut üle 20 aasta tagasi tegin midagi, mida kahetsen, mille üle ma ei ole eriti uhke, millest ma sooviksin, et keegi kunagi teada ei saaks. aga täna tunnen justkui kohustust see fakt avalikustada. (Naer) Kaheksakümnendate lõpus läksin ma nooruslikust mõtlematusest juristiks õppima. (Naer)

Ameerikas on õiguskraadi näol tegemist kutsekraadiga. Kõigepealt lõpetad ülikooli ja siis saad minna edasi õigusteadust õppima. Aga kui olin õigusteaduskonda pääsenud, ei osutunud ma eriti edukaks. See on veel tagasihoidlikult öeldud. Tegelikult olin ma nende seas, kes muutsid lõpetamise 90% parimate hulgas võimalikuks. (Naer) Tänan. Juristina pole ma elus päevagi töötanud. Võib õelda, et mul ei lubatud seda teha. (Naer)

Aga täna, terve mõistuse ja abikaasa soovituste vastaselt, tahaksin üritada pühkida tolmu oma juristioskustelt või pigem nende riismetelt. Ma ei taha teile lihtsalt lugu jutustada. Ma tahan teile midagi tõestada. Tahan faktidele toetudes ja kõigutamatult, advokaadile kohaselt tõestada, et on põhjust ümber hinnata senised arusaamad ärijuhtimises.

Seega, daamid ja härrad vandekohtunikud, vaadake siia. Seda nimetatakse „küünlaprobleemiks“. Mõned teist võivad olla sellega varem kokku puutunud. Selle katse leiutas 1945. aastal psühholoog Karl Duncker. Karl Duncker lõi selle katse, mida kasutatakse laialdaselt erinevates käitumisteaduslikes eksperimentides. See toimib järgmiselt. Oletame, et mina olen katse läbi viija. Ma juhin teid ruumi. Annan teile küünla, natuke knopkasid ja tikud. Ja ütlen teile: „Kinnitage küünal seinale nii, et vaha lauale ei tilguks.“ Kuidas te ülesande lahendate?

Paljud üritavad kinnitada küünla knopkadega seinale. See ei anna tulemust. Mõnedel inimesetel, ma nägin ka siin osasid tegemas justkui sellist liigutust, tuleb suurepärane mõte süüdata tikk, sulatada sellega küünla külg üles ja kleepida küünal seinale. See on äge mõte! Ei tööta! Ja lõpuks, 5 või 10 minuti pärast, leiab suurem osa inimesi lahenduse, mida näete siin. Tuleb ületada niinimetatud „funktsionaalne mõttekramp“. Me vaatame seda karpi ja näeme üksnes toosi knopkade jaoks. Aga karbil võib olla ka teine otstarve - alus küünla jaoks. Seega, küünlaprobleem.

Nüüd aga ühest teisest katsest, milles kasutati küünlaprobleemi ja mille viis läbi teadlane Sam Glucksberg, kes töötab praegu USA-s Princetoni ülikoolis. Katse tõestab teile stiimuli jõudu. Glucksberg kutsus osalised kokku ja ütles: “Ma mõõdan, kui kaua probleemi lahendamine teil aega võtab.“ Esimesele grupile ütles ta: “Ma võtan aega eesmärgiga kehtestada normatiiv, keskmine ajakulu sellise probleemi lahendamisel."

Teisele grupile aga pakkus ta tasu. Ta ütles: “Kui teie aeg on 25% kiiremate hulgas, saate te 5 dollarit. Kõigist kõige kiirem saab 20 dollarit.“ Katse toimus aastaid tagasi ja arvestades inflatsiooni oli tegemist korraliku summaga mõneminutilise töö eest. Korralik motivaator.

Küsimus: kui palju kiiremini lahendas teine grupp ülesande? Vastus: neil kulus keskmiselt kolm ja pool minutit kauem aega. Kolm ja pool minutit kauem! See pole ju loogiline? Ma olen ameeriklane ja usun vabaturumajandusse. Nii ei peaks asjad käima. Kas pole? (Naer) Kui soovid, et inimesed oleksid tulemuslikumad, tuleb neid tasustada. Õige? Boonused, vahendustasud, isiklik tõsielu-show. Tulemustasustage! Nii toimib ärimaailm. Aga siin see ei tundu toimivat. On olemas tulemustasu mõtlemise kiirendamiseks ja loovuse hoogustamiseks. Ja mõju on otse vastupidine. See nüristab mõtlemist ja takistab loovust.

Ja huvitav on eksperimendi juures see, et tegemist pole hälbega. Seda eksperimenti on korratud uuesti ja uuesti ligi 40 aasta jooksul. Sellised tingimuslikud motivaatorid, et kui teed nii, siis saad seda, toimivad teatud olukordades. Kuid paljude ülesannete puhul need pigem ei tööta või sageli mõjuvad halvasti. See on üks võimsamaid leide sotsiaalteaduste vallas. Ja samas üks enim ignoreeritud leide.

Olen viimased paar aastat uurinud inimeste motivatsiooni. Eriti just väliste ja sisemiste motivaatorite dünaamikat. Ja võin öelda, et me paneme kõvasti mööda. Kui vaadata teaduse seisukohast, siis eksisteerib lahknevus selle vahel, mida teadus teab ja mida ärimaailm teeb. Ja eriti häiriv on see, et ärimaailma toimimine – mõelge korraks oletustele ja tavadele, millele meie ärid toetuvad, kuidas me inimesi motiveerime, kuidas neid rakendame – on üles ehitatud ainult välistele motivaatoritele, piitsale ja präänikule. Mitmete 20. sajandile omaste ülesannete jaoks see sobib. Aga 21. sajandile omaste ülesannete lahendamisel selline premeerimise ja karistamise meetod ei anna pahatihti enam tulemusi ja teeb sageli halba. Kohe ma selgitan.

Gluksberg korraldas ka teise sarnase eksperimendi, püstitades probleemi pisut erinevalt, nagu näha siin. Selge? Kinnitage küünal seinale nii, et vaha maha ei tilguks. Sama kokkulepe. Teie: aega mõõdetakse normatiivide kehtestamiseks. Teid tasustatakse vastavalt tulemustele. Mis juhtus seekord? Sellel korral tegi tulemustasustatud grupp teisele grupile pika puuga ära. Miks? Sest kui knopkad on karbist väljas, siis on ülesanne suhteliselt lihtne, eks? (Naer)

„Kui-siis“ tulemustasud töötavad väga hästi ülesannete puhul, kus on lihtsad mängureeglid ja selge eesmärk, mille suunas liikuda. Tulemustasud on oma loomult tähelepanu koondava ja mõtlemist kontsentreeriva mõjuga. Seetõttu need ka toimivad nii paljudes olukordades. Ja seega niisuguste ülesannete puhul, kus on kitsas fookus, kus näed eesmärki otse ees, suunad sellele oma tähelepanu, toimivad tulemustasud päris hästi. Aga tõelise küünlaprobleemi puhul selline lähenemine ei aita. Lahenduskäik pole ilmselge. Lahendus peitub äärealal. Pead vaatama laiemalt. Tulemutasu aga kitsendab tähelepanu ja piirab meie võimalusi.

Räägin teile, miks see nii oluline on. Lääne-Euroopas, suures osas Aasiast, Põhja-Ameerikas ja Austraalias teevad valgekraed ühe vähem sellist tööd ja üha enam hoopis niisugust tööd. Rutiinil ja reeglitel baseeruvaid, vasaku ajupoolkeraga tehtavaid raamatupidamislikke, finantsanalüüsi- ja teatud programmeerimistöid, on tänapäeval lihtne väljast sisse osta, automatiseerida. Tarkavara suudab neid ülesandeid kiiremini täita. Madala kulutasemega teenusepakkujad üle maailma suudavad teha odavamalt. Seega olulisemad on paremale ajupoolkerale toetuvad loovad, kontseptuaalsed võimed.

Mõelge oma igapäevase töö peale. Mõelge oma igapäevase töö peale. Kas probleemid, millega silmitsi seisate või isegi probleemid, millest siin rääkinud oleme, on probleemid, kus eksisteerivad selged mängureeglid, ning üks ja ainus lahenduskäik? Ei. Mängureeglid on hägused. Lahendus, kui see üldse eksisteerib, on üllatav ja mitte ilmselge. Igaüks siin saalis seisab silmitsi oma versiooniga küünlaprobleemist. Ja küünlaprobleemide lahendamisel, valdkonnast olenemata, „kui-siis“ tulemustasud, millele oleme nii paljud oma ärid üles ehitanud, ei aita.

See ajab mind hulluks. Asjalood on järgmised. Tegemist ei ole tundega. Ma olen jurist. Ma ei usu tunnetesse. See ei ole filosoofia küsimus. Ma olen ameeriklane. Ma ei usu filosoofiasse. (Naer) See on fakt. Või nagu on tavaks öelda minu kodulinnas Washington D.C.’s, see on tõene fakt. (Naer) (Aplaus) Toon teile asjakohase näite. Esitan tõendusmaterjali. Sest ma ei jutusta siin lihtsalt lugu, vaid tõestan seisukohta.

Daamid ja härrad vandekohtunikud, tõendusmaterjal: Dan Ariely, üks meie aja suurtest majandusteadlastest, viis oma kolme kolleegiga läbi uuringu MIT tudengite seas. Nad andsid MIT tudengitele hulga mänge. Mänge, mis eeldavad loovust, motoorseid oskusi ja keskendumisvõimet. Ja nad pakkusid tulemuslikkuse eest kolmel tasemel tulemustasusid. Väike, keskmine, suur tasu. Selge? Need, kes on kõige edukamad, saavad suure tasu ja nii edasi. Mis juhtus? Niikaua kui ülesanded nõudsid ainult mehhaanilisi oskusi toimisid boonused nagu võis arvata: mida kõrgem tasu, seda parem tulemus. Aga kohe, kui ülesanne eeldas isegi kõige algelisemaid kognitiivseid oskusi, tõi suurem tulemustasu endaga kaasa nõrgemad tulemused.

Siis nad ütlesid: „Vaatame, kas on võimalik täheldada kultuurilisi iseärasusi. Lähme Madurai’sse Indias ja teeme sama katse.“ Elatustase on madalam. Põhja-Ameerika mõistes tagasihoidlik tasu on Madurai's märksa kõnekam. Sama lugu. Hulk mänge, tulemustasud kolmel tasemel. Mis juhtus? Inimesed, kellele pakuti keskmist tulemustasu, ei olnud edukamad kui need kellele pakuti väikest tulemustasu. Aga sel korral läks neil, kellele pakuti suurimat tasu, kõige kehvemini. Kõigi kolme katse puhul tõid suuremad tasud kaheksal juhul kümnest endaga kaasa nõrgemad tulemused.

Kas tegemist on mingi tunnetekeskse sotsialistliku konspiratsiooniga? Ei. Tegemist oli majandusteadlastega MIT’st, Carnegie Mellon’ist ja Chicago ülikoolist. Ja kas teate kes oli selle uuringu sponsoriks? Ameerika Ühendriikide Keskpank. See on Ameerika kogemus.

Siirdume üle lombi London School of Economics’isse. LSE, Londoni Majanduskool. 11 Nobeli majandusauhinna laureaadi alma mater. Selliste suurte majandusmõtlejate kasvulava nagu George Soros, Friedrich Hayek, ja Mick Jagger.(Naer) Eelmisel kuul, just eelmisel kuul, analüüsisid LSE majandusteadlased 51 uurimust ettevõtete tulemustasusüsteemidest. Ja mis nad järeldasid? “Me leiame, et finantsstiimulid võivad kahjustada ettevõtte tulemuslikkust“.

Eksisteerib lahknevus selle vahel mida teadus teab ja ärimaailm teeb. Mulle teeb muret, et seistes majanduskrahhi järgsetel varemetel, teevad paljud organisatsioonid oma otsuseid inimeste- ja talendijuhtimise osas vananenud oletustele, pigem folkloorile kui teadusele tuginedes. Ja kui me tõesti tahame sellest majanduskaosest välja tulla ja saavutada kõrgemat tulemuslikkust 21 sajandi ülesannete lahendamisel, pole lahenduseks teha rohkem valesid asju. Meelitada inimesi magusama porgandiga või torkida tagant teravama kepiga. Me vajame täiesti uut lähenemist.

Hea uudis on see, et teadlased, kes on uurinud motivatsiooni, on selle uue lähenemise meie jaoks leidnud. See lähenemine on üles ehitatud sisemisele motivatsioonile. Vajadusele teha asju, sest need lähevad korda, sest meile meeldib neid teha, sest need tegevused on huvitavad, sest need on osa millestki tähtsast. Ja minu arvates tugineb see uus ärijuhtimise süsteem kolmel olulisel märksõnal: sõltumatus, meisterlikkus ja tähendus. Sõltumatus, tung olla oma elu peremees. Meisterlikkus, soov teha üha paremini midagi, mis läheb korda. Tähendus, vajadus tegutseda millegi nimel, mis on suurem meist endist. Need on meie äride täiesti uue juhtimissüsteemi alustalad.

Täna tahan rääkida ainult sõltumatusest. 20. sajandil mõtlesime me välja juhtimise. Juhtimine ei lähtunud loodusest. Juhtimine on nagu ... ei ole nagu puu. Juhtimine on nagu televiisor. On ju? Keegi mõtles selle välja. Ja see ei tähenda, et juhtimine toimib igavesti. Juhtimine on imetore. Traditsioonilised juhtimistõed on suurepärased, kui soovitakse saavutada kuulekust. Aga kui soovitakse saavutada pühendumust, siis annab enesejuhtimine paremaid tulemusi.

Toon mõned näited radikaalsematest seisukohtadest enesejuhtimise teemal. Pean silmas, et te ei puutu sellega veel kuigi tihti kokku, kuid juba võib kohata esimesi märke millestki tõeliselt huvitavast. See lähenemine tähendab, et inimesi tasustatakse täiesti piisavalt ja õiglaselt. Raha teema tuleb päevakorrast maha saada. Ja siis tuleb anda inimestele kõvasti sõltumatust. Toon mõned näited.

Kui paljud teist on kuulnud firmast nimega Atlassian? Tundub, et vähem kui pooled. (Naer) Atlassian on Austraalia tarkavaraettevõte. Ja nad teevad midagi uskumatult lahedat. Paar korda aastas ütlevad nad oma inseneridele: „Minge töötage järgmised 24 tundi selle kallal, mis teile endale meeldib, peaasi, et see ei ole seotud teie igapäevatööga. Töötage, mille kallal soovite.“ Ootus on, et insenerid looksid selle ajaga mõne laheda koodiuuenduse või saaksid hakkama mõne elegantse häkkimisega. Lõpuks esitlevad nad oma töö tulemusi meeskonnakaaslastele ja kogu ettevõttele pisut pöörasel koosviibimisel, millega ettevõtmine lõpeb. Ja siis, austraallastele kohaselt, joovad kõik õlut.

Selliseid päevi kutsutakse FedEx’i päevadeks. Miks? Sest nad peavad midagi üleöö „kohale toimetama“. See on tore. Pole paha. Tegemist on tohutu autoriõiguste rikkumisega. Aga igal juhul on see päris nutikas. (Naer) Ühe päeva sõltumatuse tulemusena luuakse terve hulk tarkvaraparandusi, mis poleks pruukinud muidu kunagi ilmavalgust näha.

Tulemused on olnud nii head, et Atlassian otsustas järgmise sammuna anda vabaks 20% kogu tööajast. Sama on kuulsusrikkalt tehtud Google’is, kus insenerid saavad veeta 20% oma ajast, töötades mistahes ülesannete kallal. Nad on sõltumatud oma ajakasutuses, ülesannete, meeskondade ja töötamisviiside valikul. On ju? Radikaalne hulk sõltumatust. Ja nagu teada, sünnivad Google'is ligi pooled uutest toodetest aastas just selle 20% aja jooksul. Sellised tooted nagu Gmail, Orkut, Google News.

Toon ühe veel äärmuslikuma näite. Selle nimi on Ainult Tulemusliku Töö Keskkond, ATTK, mille mõtlesid välja kaks ameerikasest konsultanti. Seda praktiseeritaks umbes tosinas Põhja-Ameerika ettevõttes. Sellises keskonnas ei ole töötajatel päevakavasid. Nad tulevad tööle, millal soovivad. Nad ei pea kontoris viibima ettemääratud ajal või üldse mingil ajal. Nad peavad lihtsalt oma töö ära tegema. Kuidas nad seda teevad, millal nad seda teevad, kus nad seda teevad on täielikult nende endi otsustada. Koosolekutel osalemine on vabatahtlik.

Mis on tulemuseks? Peaaegu alati tootlikkus tõuseb, inimeste pühendumus tõuseb, töötajate rahulolu kasvab ja voolavus langeb. Sõltumatus, meisterlikkus ja tähendus. Need on uuel viisil tulemuste saavutamise alustalad. Mõned teist võivad mõelda: „Tundub tore, aga see on utoopia“. Ja mina ütlen: “Ei, ma suudan seda tõestada.“

90. aastate keskpaigas alustas Microsoft tööd Encarta-nimelise entsüklopeediaga. Paika olid pandud kõik õiged motivatsioonisüsteemid. Kõik õiged motivatsioonisüsteemid. Nad maksid oma ala proffidele tuhandete artiklite kirjutamise ja toimetamise eest. Hästi tasustatud juhid jälgisid, et kogu protsess püsiks eelarve ja ajagraafiku piires. Paar aastat hiljem loodi aga üks teine entsüklopeedia. Teistsugune mudel, kas pole? Tehke seda lõbu pärast. Keegi ei maksta palgaks ühtegi senti, eurot ega jeeni. Tehke, sest see meeldib teile.

Kui keegi oleks kõigest 10 aastat tagasi läinud mõne majandusteadlase juurde, ükskõik kus maailma otsas, ja öelnud: “Mul on kaks erinevat plaani uue entsüklopeedia loomiseks. Milline neist plaanidest toimib paremini?“ 10 aastat tagasi poleks olnud võimalik leida ühtegi kaine mõistusega majandusteadlast planeedil Maa, kes oleks ennustanud edu Wikipeedia mudelile.

Nende kahe erineva lähenemise vahel käib titaanide võitlus. See on motivatsioonimaailma Ali-Frazier. Kas pole? See on Thrilla Manila’s. Sisemised motivaatorid väliste motivaatorite vastu. Sõltumatus, meisterlikkus ja tähendus piitsa ja prääniku vastu. Ja kes võidab? Sisemine motivatsioon, sõltumatus, meisterlikkus ja tähendus võidavad nokaudiga. Tõmban nüüd otsad kokku.

Eksisteerib lahknevus selle vahel, mida teadus teab ja ärimaailm teeb. Ja teadus teab järgmist. Esiteks: 20. sajandile omased tulemustasud, need motivaatorid, mis meie arvates on äritegemise loomulik osa, töötavad, aga seda ainult väga piiratud tingimustes. Teiseks: „kui-siis“ tulemustasud hävitavad pahatihti loovuse. Kolmandaks: kõrgema tulemuslikkuse võtmeks pole mitte tasud ja karistused, vaid silmale nähtamatu sisemine tung. Tung teha asju nende endi pärast. Tung teha asju, sest need lähevad meile korda.

Ja nüüd tuleb parim uudis. Me juba teame seda. Teadus kinnitab seda, mida me oma südames juba teame. Seega, kui ületame lõhe teadustõe ja ärimaailma toimimise vahel, kui toome oma arusaamad motivatsioonist 21. sajandisse, kui suudame lahti saada sellest mugavast ja ohtlikust piitsa ja prääniku ideoloogiast, muudame me oma ettevõtted tugevamaks, suudame lahendada paljud küünlaprobleemid ja võib-olla, võib-olla suudame me ka maailma muuta. Sellega lõpetan ma oma mõttekäigu. (Aplaus)