Simon Sinek: Cómo los grandes líderes inspiran la acción

¿Cómo se explica cuando las cosas no salen como se supone? O mejor, ¿cómo se explica cuando otros son capaces de lograr cosas que parecen desafiar todas las hipótesis? Por ejemplo: ¿Por qué Apple es tan innovador? Año tras año, tras año, tras año, son más innovadores que toda su competencia. Y, sin embargo, son sólo una empresa de computadoras. Son como todas los demás. Tienen el mismo acceso a los mismos talentos, las mismas agencias, los mismos consultores, los mismos medios. ¿Entonces por qué es que parecen tener algo diferente? ¿Por qué es que Martin Luther King dirigió el movimiento de derechos civiles? No fue el único hombre que sufrió la era previa a los derechos civiles en EE.UU. Y ciertamente no era el único gran orador del momento. ¿Por qué él? ¿Y por qué es que los hermanos Wright fueron capaces de idear los vuelos tripulados autopropulsados cuando ciertamente había otros equipos mejor calificados, mejor financiados que no lograron un vuelo tripulado y los hermanos Wright tomaron la delantera? Aquí hay algo más en juego.

Hace unos tres años y medio descubrí algo y este descubrimiento cambió profundamente mi visión sobre cómo funcionaba el mundo, incluso cambió profundamente mi manera de actuar en él. Resulta ser que hay un patrón: al parecer, todos los grandes líderes que inspiran y las organizaciones en el mundo, se trate de Apple, de Martin Luther King o de los hermanos Wright, todos piensan, actúan y se comunican exactamente de la misma manera. De manera opuesta a todos los demás. Todo lo que hice fue codificarlo. Y probablemente sea la idea más simple del mundo. Lo llamo "El círculo de oro".

¿Por qué? ¿Cómo? ¿Qué? Esta pequeña idea explica por qué algunas organizaciones y algunos líderes pueden inspirar mientras que otros no. Permítanme definir los términos muy rápidamente. Cada persona, cada organización del planeta sabe lo que hace en un 100%. Algunas saben cómo lo hacen: llámese propuesta de valor agregado, proceso patrimonial, o PUV (Propuesta Única de Venta). Pero muy, muy poca gente u organizaciones saben por qué hacen lo que hacen. Y cuando digo "por qué" no me refiero a "ganar dinero". Eso es un resultado. Siempre lo es. Con "por qué" quiero decir: ¿cuál es el propósito? ¿Cuál es la causa? ¿Cuál es la creencia? ¿Por qué existe la compañía? ¿Cuál es la razón para levantarse cada mañana? ¿Y por qué debería importarle a alguien? Bueno, como resultado, nuestra manera de pensar y actuar, nuestra manera de comunicarnos, es de afuera hacia adentro. Es obvio. Vamos de lo más definido a lo más difuso. Pero los líderes inspirados y las organizaciones inspiradas sin importar su tamaño, sin importar su rubro, todos piensan, actúan y se comunican desde adentro hacia afuera.

Les voy a dar un ejemplo. Yo uso Apple como ejemplo porque se entiende fácilmente. Si Apple fuera como todas las demás, su mensaje de mercadeo diría algo así: "Fabricamos computadoras geniales. Están muy bien diseñadas, son sencillas y fáciles de usar. ¿Quieres comprar una?" No. Y así es como la mayoría de nosotros se comunica. Así se hace la mayoría del mercadeo y de las ventas. Así es la comunicación interpersonal para la mayoría de nosotros. Decimos lo que hacemos, decimos cuán diferentes o mejores somos y esperamos un determinado comportamiento: una compra, un voto, algo así. Esta es nuestra nueva firma de abogados. Tenemos los mejores abogados, tenemos los clientes más grandes. Siempre le respondemos a nuestros clientes comerciales. Este es nuestro nuevo auto. Tiene mucha autonomía, asientos de cuero. Compre nuestro auto. Pero es poco inspirador.

Apple realmente se comunica así: "En todo lo que hacemos, creemos en el cambio del status quo. Creemos en un pensamiento diferente. La manera como desafiamos el status quo es haciendo productos muy bien diseñados, sencillos y fáciles de usar. Sencillamente hacemos computadoras geniales. ¿Quiere comprar una?" Completamente diferente, ¿verdad? Está listo para comprarme una computadora. Todo lo que hice fue invertir el orden de la información. Esto demuestra que la gente no compra lo que uno hace; la gente compra el porqué uno lo hace. La gente no compra lo que uno hace sino el porqué uno lo hace.

Esto explica por qué todas las personas en esta sala se sienten tan cómodas comprando computadoras de Apple. Pero también nos sentimos muy a gusto comprando reproductores de MP3 de Apple, teléfonos de Apple, o un DVR de Apple. Pero como dije antes, Apple es simplemente una empresa de computadoras. No hay nada que los distinga, estructuralmente, de sus competidores. Sus competidores están todos igualmente calificados para fabricar estos productos. De hecho, lo intentaron. Hace pocos años Gateway sacó televisores de pantalla plana. Están altamente calificados para hacer televisores de pantalla plana. Han hecho monitores de pantalla plana durante años. No vendieron ni uno. Dell lanzó reproductores de MP3 y PDA. Y ellos fabrican productos de muy alta calidad. Y ellos pueden fabricar productos con muy buen diseño. No vendieron ni uno. De hecho, hablando de eso, ni remotamente se nos ocurre comprar un reproductor de MP3 de Dell. ¿Por qué compraría uno un reproductor de MP3 a una compañía de computadoras? Pero lo hacemos a diario. La gente no compra lo que uno hace; compra el porqué uno lo hace. El objetivo no es hacer negocio con todos los que necesitan lo que uno tiene. El objetivo es hacer negocio con la gente que cree en lo que uno cree. Esa es la mejor parte.

Nada de lo que les estoy diciendo es mi opinión. Todo está basado en los principios de la biología. No en psicología, en biología. Si uno mira un corte transversal del cerebro humano, desde arriba hacia abajo, lo que vé es que el cerebro humano está dividido en tres componentes principales que se correlacionan perfectamente con el círculo de oro. Nuestro nuevo cerebro de Homo sapiens, nuestro neocórtex se corresponde con el nivel "¿qué?". El neocórtex es responsable de todos nuestros pensamientos racionales y analíticos y del lenguaje. Las dos secciones del medio forman nuestro cerebro límbico. Y nuestros cerebro límbico es responsable de nuestros sentimientos como la confianza y la lealtad. También es responsable del comportamiento humano, de la toma de decisiones y no tiene habilidad para el lenguaje.

En otras palabras, cuando nos comunicamos de afuera hacia adentro la gente puede entender gran cantidad de información complicada, como características, beneficios, hechos y cifras. Eso no guía el comportamiento. Cuando nos comunicamos de adentro hacia afuera, estamos hablando directamente con la parte del cerebro que controla el comportamiento y entonces le permitimos a la gente racionalizarlo con las cosas tangibles que decimos y hacemos. Aquí se originan las decisiones instintivas. Ya saben, a veces uno puede darle a alguien todos los hechos y las cifras y ellos dicen "conozco todos los hechos y detalles, pero siento que algo no está bien". ¿Por qué usamos el verbo "sentir"? Porque la parte del cerebro que controla la toma de decisiones no controla el lenguaje. Y lo mejor que podemos elaborar es: "No sé, siento que algo no está bien". O en ocasiones uno dice que lo guía el corazón, o que uno tiene un pálpito. Bueno, odio tener que decirles que esa parte del cuerpo no controla el comportamiento. Todo sucede aquí en el cerebro límbico, la parte del cerebro que controla la toma de decisiones y no el lenguaje.

Pero si uno no sabe por qué hace lo que hace y la gente responde al porqué hacemos lo que hacemos, entonces, cómo vamos a hacer que la gente vote por uno o nos compre algo o, más importante, sea leal y quiera ser parte de lo que sea que uno haga. De nuevo, el objetivo no es venderle a la gente lo que uno tiene; el objetivo es venderle a la gente que comparte nuestras creencias. El objetivo no es sencillamente contratar gente que necesita un empleo; es contratar a la gente que crea en lo mismo que uno. Yo siempre digo, ya saben, si uno contrata gente sólo porque puede hacer un trabajo, entonces trabajarán por el dinero pero si uno contrata gente que comparte nuestras creencias, entonces trabajarán poniendo sangre, sudor y lágrimas. Y no hay mejor ejemplo de esto que el de los hermanos Wright.

Mucha gente no sabe de Samuel Pierpont Langley. En los albores del siglo xx conseguir el vuelo tripulado autopropulsado era como el "punto com" de hoy. Todo el mundo lo estaba intentando. Y Samuel Pierpont Langley tenía lo que suponemos es la receta del éxito. Quiero decir, incluso hoy uno pregunta "¿Por qué falló tu producto o tu empresa?" Y la gente siempre responde una variante de las mismas tres cosas: falta de capital, las personas equivocadas, malas condiciones de mercado. Son siempre las mismas tres cosas, así que exploremos eso. El Departamento de Guerra le dio a Samuel Pierpont Langley 50.000 dólares para que ideara esta "máquina voladora". El dinero no fue un problema. Él fue asistente en Harvard, trabajaba en el Smithsoniano y tenía conexiones extremadamente buenas. Conocía a todos las grandes mentes del momento. Contrató a los mejores que el dinero pudo reunir. Y las condiciones de mercado eran fantásticas. The New York Times lo siguió a todas partes. Y todo el mundo estaba a favor de Langley. Entonces, ¿cómo es que nunca oímos hablar de Samuel Pierpont Langley?

A unos cientos de kilómetros de distancia en Dayton, Ohio, Orville y Wilbur Wright, no tenían ningún ingrediente de lo que consideramos como la receta del éxito. No tenían dinero. Financiaban su sueño con las ganancias de su tienda de bicicletas. Ninguno en el equipo de los hermanos Wright tenía educación universitaria, ni siquiera Orville o Wilbur. Y The New York Times no los siguió a ninguna parte. La diferencia fue que a Orville y Wilbur los guiaba una causa, un propósito, una creencia. Creyeron que si fueran capaces de idear una máquina voladora, eso cambiaría el curso del mundo. Samuel Pierpont Langley era diferente. Quería ser rico, y quería ser famoso. Estaba en busca del resultado. Estaba en busca de la riqueza. Y miren lo que sucedió: la gente que creyó en el sueño de los hermanos Wright trabajó con ellos dejando sangre, sudor y lágrimas. Los otros sólo trabajaron por la paga. Y cuentan historias de cómo cada vez que los hermanos Wright salían, debían llevabar consigo cinco conjuntos de piezas porque esas eran las veces que se estrellarían antes de regresar para la cena.

Y, eventualmente, el 17 de diciembre de 1903 los hermanos Wright remontaron el vuelo y nadie estaba allí siquiera para experimentarlo. Nos enteramos de eso unos días más tarde. Y una prueba más de que a Langley lo movía un interés equivocado, es que el día que los hermanos Wright remontaron el vuelo, él abandonó. Pudo haber dicho: "Muchachos, es un descubrimiento asombroso y voy a mejorar su tecnología", pero no lo hizo. No fue el primero, no se hizo rico, tampoco famoso, así que abandonó.

La gente no compra lo que uno hace; compra el porqué uno lo hace. Y si uno habla de sus creencias, atraerá a los que creen en lo mismo. ¿Pero por qué es importante atraer a los que comparten nuestras creencias? Por algo llamado "la ley de difusión de la innovación". Y si uno no conoce la ley, definitivamente conoce la terminología. El primer 2,5% de nuestra población son nuestros innovadores. El siguiente 13,5% de nuestra población son los adoptadores tempranos. El próximo 34% son la mayoría temprana, la mayoría tardía y los rezagados. La única razón por la que esta gente compra celulares táctiles es que ya no venden teléfonos de disco.

(Risas)

Todos caemos en distintos lugares en distintos momentos en esta escala, pero lo que nos dice la ley de difusión de innovación es que si queremos éxito de mercado masivo o que una idea sea aceptada en el mercado masivo, no puede lograrse hasta alcanzar este punto de inflexión que está entre el 15% y 18% de penetración de mercado. Y luego el sistema se inclina. Me encanta preguntar a los empresas: "¿Cuál es la diferencia en nuevos negocios?" Todos contestan con orgullo: "Oh, cerca del 10%". Bueno, uno puede alcanzar con el 10% de los clientes. Todos tenemos cerca del 10% que simplemente "lo entiende". Así es como los describimos. Es como ese pálpito: "Oh, ellos simplemente lo entienden". El problema es: ¿cómo encontrar a los que lo entienden antes de hacer negocios con ellos versus los que no lo entienden? Así que hay una pequeña brecha que hay que cerrar. Como Jeffrey Moore la llama: "cruzar el abismo". Porque, ya ven, la mayoría temprana no probará algo hasta que otro lo haya probado primero. Y estos tipos, los innovadores y los adoptadores tempranos, están cómodos tomando esas decisiones instintivas. Se sienten más cómodos tomando esas decisiones intuitivas que son guiadas por lo que ellos creen acerca del mundo y no por el producto que está disponible.

Esta es la gente que esperó en línea seis horas para comprar un iPhone cuando salieron por primera vez, cuando pudieron haber ido a la tienda la semana siguiente y comprarlo allí. Esta es la gente que pagó 40.000 dólares por televisores de pantalla plana cuando recién salieron a pesar que la tecnología no estaba a punto. Y, a propósito, no lo hicieron porque la tecnología fuera genial. Lo hicieron por ellos mismos. Porque querían ser los primeros. La gente no compra lo que uno hace; compra el porqué lo hace. Y lo que uno hace simplemente demuestra lo que uno cree. De hecho, la gente hará las cosas que demuestren sus creencias. La razón por la que esas personas compraron el iPhone en las primeras seis horas parados en línea durante seis horas, fue debido a lo que creían sobre el mundo y por cómo querían que los demás los vieran. Fueron los primeros. La gente no compra lo que uno hace; compra el porqué lo hace.

Así que permítanme darles un famoso ejemplo, un fracaso famoso y un éxito famoso de la ley de difusión de la innovación. Primero, el fracaso famoso. Es un ejemplo comercial. Como dijimos antes, hace un segundo, la receta del éxito es el dinero, la gente adecuada y las condiciones de mercado favorables. Correcto. Uno debería tener éxito entonces. Miren TiVo. Desde su lanzamiento, hace unos ocho o nueve años hasta nuestros días son el único producto de más alta calidad en el mercado, eso no se discute. Tuvieron muy buena financiación. Las condiciones de mercado eran fantásticas. Quiero decir, usamos TiVo como verbo. Yo "tiveo" cosas en mi DVR Time Warner todo el tiempo.

Pero TiVo es un fracaso comercial. Nunca han ganado dinero. Y cuando hicieron OPA (oferta pública de acciones) sus acciones estaban en 30 ó 40 dólares y luego se desplomaron y ya nunca superaron los 10. De hecho, creo que nunca superaron los 6, salvo en un par de pequeños picos. Porque ya ven, cuando TiVo lanzó el producto nos dijeron todo lo que tenía. Dijeron: "Tenemos un producto que pausa la TV en vivo salta comerciales, retrocede la TV en vivo y memoriza los hábitos del televidente sin que uno lo pida". Y la mayoría cínica dijo: "No les creemos. No lo necesitamos. No nos gusta. Nos están asustando". Y si hubieran dicho: "Si eres el tipo de persona al que le gusta tener control total sobre cada aspecto de su vida, hombre, tenemos un producto para ti: pausa la TV en vivo, salta los comerciales, memoriza tus hábitos de televidente, etc, etc". La gente no compra lo que uno hace; compra el porqué lo haces. Y lo que uno hace simplemente sirve como prueba de lo que uno cree.

Ahora déjenme que les dé un ejemplo exitoso de la ley de difusión de la innovación. En el verano de 1963, 250.000 personas se hicieron presentes en el Paseo de Washington para oír al Dr King. No mandaron invitaciones y no había sitio web para verificar la fecha. ¿Cómo se hace eso? Bueno, el Dr. King no era el único gran orador en EE.UU. No fue el único hombre de EE.UU. que sufrió la era previa a los derechos civiles en EE.UU. De hecho, alguna de sus ideas eran malas. Pero él tenía un don. No iba por ahí diciendo a la gente lo que tenía que cambiar en EE.UU. Iba diciéndole a la gente en qué creía. "Yo creo, yo creo, yo creo", le dijo a la gente. Y la gente que creía lo mismo que él tomó su causa y la hizo propia, y la transmitían a la gente. Y algunas de estas personas crearon estructuras para correr la voz a otras personas. Y he aquí que 250.000 personas se hicieron presentes el día indicado, en el momento indicado, a oírlo hablar.

¿Cuántos fueron a verlo a él? Ninguno. Fueron por sí mismos. Es lo que creían sobre EE.UU. lo que los llevó a viajar en bus 8 horas a pararse bajo el sol de Washington a mediados de agosto. Eran sus creencias, no un tema de negros contra blancos. El 25% de la audiencia era blanca. El Dr King creía que hay dos leyes diferentes en este mundo: la que emana de la autoridad divina y la de los hombres. Y sólo cuando todas las leyes de los hombres sean consistentes con las leyes que emanan de la autoridad divina viviremos en un mundo justo. Y resultó que el Movimiento de Derechos Civiles era el instrumento perfecto para ayudarlo a darle vida a su causa. Lo seguimos, no por él, sino por nosotros. Y, a propósito, él dio el discurso "Tengo un sueño" y no el discurso "Tengo un plan".

(Risas)

Escuchen a los políticos ahora con sus planes generales de 12 puntos. No inspiran a nadie. Porque hay líderes y hay personas que lideran. Los líderes tienen una posición de poder o de autoridad. Pero los que lideran, nos inspiran. Ya sea que se trate de individuos u organizaciones seguimos a los que lideran, no porque tenemos que hacerlo sino porque queremos hacerlo. Seguimos a quienes lideran, no por ellos, sino por nosotros mismos. Y son los que comienzan con el "¿por qué?" que tienen la habilidad de inspirar a quienes los rodean o de encontrar a otros que los inspiren.

Muchísimas gracias.

(Aplausos)