R.A. Mashelkar: Diseños innovadores para productos de muy bajo coste

La gran diferencia siempre radica en la calidad y el precio. Siempre tratamos de obtener calidad por un precio. Pero lo que no buscamos es calidad para muchos al generar calidad por un precio. ¿Nos preocupan esos 4000 millones de personas que ganan menos de 2 dólares al día? Que pertenecen a la llamada base de la pirámide. ¿Cuáles son los desafíos de obtener calidad por un precio y a la vez calidad para muchos? Aquí lo hemos descrito en términos de rendimiento y precio. Si uno tiene dinero, puede conseguir calidad, por supuesto. Puede comprar un Mercedes por mucho dinero, y obtener un alto rendimiento. Pero si uno no tiene dinero, ¿qué sucede? Bueno, uno tiene que ir en bicicleta, llevando su propio peso y alguno extra para ganarse el pan del día. Bueno, los pobres dejan de ser pobres; se convierten en clase media-baja. Y, si lo hacen, entonces, por supuesto, las condiciones mejoran y empiezan a ir en motos. Pero el desafío es, de nuevo, que no reciben mucha calidad porque no pueden pagar más que la moto. La cuestión es, por ese precio, ¿se les puede ofrecer más calidad? Mucha calidad, en cuanto a su capacidad para viajar en coche, para alcanzar ese estatus y esa seguridad, parece prácticamente imposible, ¿no es así?

Pues bien, eso es algo que vemos en las calles de India todo el tiempo. Pero mucha gente ve la misma cosa y piensa cosas diferentes. Uno de ellos está aquí, es Ratan Tata. Lo mejor de nuestros líderes es que, no sólo tienen la pasión en sus estómagos, algo que casi todos tienen, sino también son muy innovadores. Un innovador es aquel que no conoce lo imposible. Ellos creen que las cosas pueden hacerse. Pero los grandes líderes como Ratan tienen compasión. Y lo que decías, Lakshmi, es absolutamente cierto: no es sólo Ratan Tata, ha sido la casa TATA a lo largo de los años. Permítanme confirmar lo que dijo. Sí, anduve descalzo hasta los 12 años. Luché hasta el día [...] Fue un gran problema. Y cuando terminé el undécimo curso éramos 125.000 estudiantes. Pero estuve a punto de dejar la escuela porque mi pobre madre no podía pagarla. Y fue Tata Trust el que me dio seis rupias al mes, casi un dólar al mes, durante 6 años. Gracias a eso estoy frente a Uds. Esa es la casa TATA. (Aplausos) Innovación, compasión y pasión. Ellos combinan todo eso.

Y fue esa compasión la que los tiene en vilo, porque cuando él vio, según me dijo hará 8 ó 9 años que conduciendo su propio coche - él conduce su coche, por cierto - vio bajo la lluvia a una familia como la que les he mostrado empapándose con un bebé. Entonces pensó: "Bien, tenemos que hacer un coche que puedan pagar, un coche de 2.000 dólares". Claro, tan pronto como uno dice algo así la gente dice que es imposible. Y eso fue lo que dijo Suzuki. Dijo que probablemente irían a construir un vehículo de tres ruedas. Y aquí pueden ver el dibujo. Bueno, no construyeron eso. Construyeron un buen vehículo. El Nano. Fíjense que yo mido 1,85 m, Ratan es más alto que yo, y tenemos amplitud delante y amplitud detrás, en este coche en particular. Un coche increíble. Y, por supuesto, nada tiene tanto éxito como el éxito; los cínicos cambiaron de parecer y, uno tras otro, dijeron: "Sí, también queremos hacer un coche como el Nano. Vamos a fabricar un coche como el Nano".

¿Cómo sigue esta gran historia... ...de la fabricación de Nano? Les voy a contar un poco sobre ello. Por ejemplo, como empezamos: Ratan empezó con tan sólo 5 ingenieros, gente joven de unos 25 años. Y les dijo: "No les voy a definir el vehículo, sino que les voy a definir el coste. 100.000 rupias, 2000 dólares, y tienen que hacerlo con eso". Y les dijo: "Cuestiónense lo incuestionable. Estiren el límite". Y en un momento dado se involucró tanto en el desafío que él mismo formó parte del equipo. ¿Pueden creerlo? Todavía me cuentan esta historia del diseño del limpiaparabrisas en el que participó. Estuvo pensando hasta medianoche; por la mañana temprano volvió con soluciones. Pero, ¿quién era el líder del equipo? El líder del equipo era Girish Wagh, un muchacho de 34 años. Y el promedio de edad del equipo del Nano era sólo de 27 años.

Innovaron en diseño y en más que eso. Por primera vez rompieron las normas convencionales. Por ejemplo, se usó un motor de gasolina de dos cilindros en un coche con un sólo eje de equilibrio. Los adhesivos reemplazaron los remaches. Hubo colaboración, una enorme colaboración con vendedores y proveedores. Todas las ideas eran bienvenidas. 100 vendedores estaban ubicados cerca de la planta y se desarrollaron modelos de negocio innovadores para los concesionarios. Imaginen que un compañero que vende ropa, por ejemplo, va a vender Nanos. Quiero decir, era una innovación increíble. Buscar soluciones para sectores no automovilísticos. Fue una innovación abierta, eran bienvenidas ideas de todos lados. De hecho, se usó el mecanismo de asientos y ventanas de helicópteros así como un salpicadero inspirado en vehículos de dos ruedas. El tubo de alimentación y las luces, como los de los vehículos de dos ruedas.

Y el quid de la cuestión era, sin embargo, hacer más con menos. Todo el tiempo uno tenía impuesto un límite. Uno no podía cruzar el límite de las 100.000 rupias, 2.000 dólares. Por lo tanto cada componente tenía que cumplir una doble función. El elevador del asiento, por ejemplo, actúa como base para el asiento y a la vez como estructura de la rigidez funcional. El Nano tiene la mitad de las partes que cualquier turismo. De hecho, la longitud es un 8% menor. Pero aun siendo un 8% más pequeño tiene, en comparación con los coches económicos actuales, un 21% más de espacio interior.

Y lo que sucedió fue que, del más por menos, pudo verse cuánto más por cuánto menos. Cuando se lanzó el Modelo T y aquí todas las cifras, por cierto, se ajustaron a precios en dólares de 2007, el Modelo T de Ford costaba 19.700 dólares. Volkswagen costaba 11.333. Y British Motor, unos 11.000. Y el Nano, exactamente, 2.000 dólares. Por eso comenzó un nuevo cambio de paradigma, en el que la misma gente que no podía soñar con sentarse en un coche, que acarreaba a su familia entera en una motocicleta, comenzó a soñar con un coche. Y estos sueños se están haciendo realidad. Esta es una fotografía de una casa, un conductor y un coche cerca de mi casa. El nombre del conductor es Naran. Él se compró su propio Nano. Y pueden verlo, hay espacio físico suficiente que se ha creado para él. Estaciona ese coche, junto con el del propietario, pero aún más importante, han creado un espacio en sus mentes para: "Sí, mi chófer va a venir en su propio coche y lo va a aparcar". Por eso la llamo innovación transformadora. No es sólo tecnológica, es innovación social de lo que hablamos.

Y es aquí donde, damas y caballeros, esta insigne idea de hacer más con menos para más gente cobra importancia. Recuerdo haber hablado de esto por primera vez en Australia, hace cerca de un año y medio, cuando su academia me condecoró con una distinción. Increíblemente, en 40 años, fui el primer indio en recibir esa condecoración. Y di a mi charla el título de "Innovación india desde Gandhi a la ingeniería gandhiana". Y definí esto de "más por menos para cada vez más gente" como "ingeniería gandhiana". Y la ingeniería gandhiana, a mi juicio, es la que va a hacer avanzar al mundo, va a marcar una diferencia, no sólo para unos pocos, sino para todos. Déjenme pasar de la movilidad en un coche a la movilidad individual para aquellos desafortunados que han perdido sus piernas. Aquí tenemos un ciudadano estadounidense y su hijo Tiene un pie ortopédico. ¿Qué precio tiene? 20.000 dólares. Por supuesto, estos pies están diseñados para caminar sólo en carreteras o pavimentos perfectos.

Por desgracia, ese no es el caso en India. Uno puede verlo caminar descalzo en un terreno horrible, a veces pantanoso, o incluso peor. Más importante aún, no sólo caminan para ir al trabajo o van en bicicleta al trabajo, sino que trabajan en bicicleta, como ven aquí. Ellos escalan como parte del trabajo. Uno tiene que diseñar pies ortopédicos para tales condiciones. Un desafío, desde luego. 4.000 millones de personas con ingresos inferiores a 2 dólares al día. Y si hablamos de un calzado de unos 20.000 dólares, hablamos del ingreso de unos 10.000 días. Es imposible. Por lo tanto hay que buscar alternativas.

Así fue que se creó Jaipur Foot en la India. Tenía un sistema revolucionario de montaje de prótesis y de suministro, componentes modulares de moldura rápida para extremidades a medida y en el acto. Los puede tener en una hora, por cierto, mientras que otros pies equivalentes llevan como un día.. El exterior realizado con conductos de calefacción en polietileno de alta densidad, en lugar de usar láminas calientes. Un diseño único de tobillo, de apariencia, flexión y función humanas. Me gusta enseñar cómo es y cómo funciona. (Música) Miren, salta. Se ve la tensión que debe soportar.

(Texto: ...cualquiera con una extremidad podría hacer esto. ...por encima de la extremidad, sí, sería difícil... "¿Dolió?" "No... para nada". ...él puede correr 1 km en 4 minutos y 30 segundos...)

1 km en 4 minutos y 30 segundos. (Aplausos) Eso es de lo que se trata. Por eso Time prestó atención a este pie de 28 dólares. (Aplausos) Una historia increíble.

Pasemos a otra cosa. He estado hablando de hacer más con menos para más gente. Pasemos a la salud. Ya hemos hablado de la movilidad. Hablemos ahora de la salud. ¿Qué sucede en al área de la salud? Ya saben, hay nuevas enfermedades que requieren nuevas medicinas. Y si vemos el desarrollo de medicinas hace 10 años y ahora ¿qué ha sucedido? Hace 10 años solía costar unos 250 millones. Hoy cuesta 1.500 millones de dólares. El tiempo requerido para poner una molécula en el mercado después de todas las pruebas en humanos y animales, era de 10 años, ahora es de 15 años. ¿Se están obteniendo más medicinas con más tiempo y dinero? No, lo siento. Solíamos obtener 40, ahora han bajado a 30. Entonces, estamos haciendo menos con más para cada vez menos gente. ¿Por qué cada vez menos gente? Porque es demasiado caro por eso, básicamente, muy pocos podrán pagarlo.

Veamos sólo un ejemplo. La psoriasis es una enfermedad terrible de la piel. El coste del tratamiento es de 20.000 dólares. Inyecciones subcutáneas de anticuerpos de mil dólares, 20 en total. Tiempo de desarrollo: unos 10 años, y 700 millones de dólares. Empecemos con el espíritu de más por menos y más para más gente y empecemos a poner algunas metas. Por ejemplo, no queremos 20.000 dólares, no los tenemos. Podemos hacerla por 100 dólares. Tiempo de desarrollo: menos de 10 años. Tenemos prisa. Cinco años. Coste del desarrollo: 300 millones de dólares. Lo siento. No puedo gastar más de 10 millones. Parece un total atrevimiento.. Totalmente ridículo.

¿Saben algo? Esto se ha logrado en India. Estas metas se han logrado en India. ¿Y cómo se han logrado? El Sr. Francis Bacon dijo una vez:: "Cuando uno desea obtener resultados nunca antes obtenidos, es una fantasía insensata pensar que pueden obtenerse con métodos usados con anterioridad". Por lo tanto, el proceso estándar en el que se desarrolla una molécula y se aplica a ratones y a humanos, no está dando resultado con los miles de millones que se han gastado. El ingenio indio usó su conocimiento tradicional validándolo científicamente, y haciendo ese viaje de hombres - ratones - hombres, no de moléculas a ratones y hombres. De ahí viene la diferencia. Y puede verse esta mezcla de medicina tradicional, medicina moderna y ciencia moderna. Yo presenté un gran programa [...] en CSIR hace cerca de 9 años. No sólo se aplica a la psoriasis sino al cáncer y toda una serie de cosas, cambiando todo el paradigma. Y pueden ver que este avance indio en psoriasis se ha obtenido a partir de la inversión en farmacología, haciendo las cosas de manera diferente. Puede verse antes y después del tratamiento. Se está haciendo más con menos para cada vez más personas porque ahora son tratamientos asequibles.

Permítanme recordarles lo que dijo Mahatma Gandhi. "La Tierra proporciona lo suficiente para satisfacer la necesidad de cada hombre, pero no la codicia de cada hombre". Entonces el mensaje que nos dejaba era el de hacer más con cada vez menos para poder compartirlo con cada vez más personas, no sólo con la generación actual, sino con las futuras generaciones. También dijo: "Premiaría a toda invención de la ciencia que beneficie a todos". De modo que manifestaba que tenemos que hacerlo para cada vez más personas, no para unos pocos. Por eso, damas y caballeros, esta es la cuestión, hacer más con menos para más gente. Y fíjense que no es hacer un poquito más con un poquito menos. No se trata de un coste bajo. Se trata de un coste muy bajo. No se puede decir que es simplemente un tratamiento de 10.000 dólares, pero como Ud es pobre se lo dejo en 9.000 dólares. Lo siento, eso no funciona. Hay que hacerlo con 100 ó 200 dólares. ¿Es posible? Yo lo he hecho posible, de hecho, por varias razones. De manera que no hablamos de precios bajos sino muy bajos. No hablamos de asequibilidad, sino de asequibilidad extrema. Porque hay 4.000 millones de personas cuyo ingreso es menor a 2 dólares al día. No hablamos de innovación exclusiva, sino de innovación inclusiva. Y, por ende, no hablamos de innovación incremental sino de innovación disruptiva. Las ideas tienen que ser tales que uno piense en términos totalmente diferentes. Y agregaría que, no sólo hay que hacer más con menos para más gente, sino por cada vez más gente, todo el mundo trabajando para ello.

Me emocioné mucho al ver un gran adelanto el otro día. Incubadoras para bebés, por ejemplo. No están disponibles en África. No están disponibles en las aldeas de India. Y los bebés mueren. Las incubadoras cuestan 2.000 dólares. Y hay unas incubadoras de 25 dólares dando el mismo rendimiento. ¿Y quién las hace? Pues jóvenes estudiantes de la Universidad de Stanford en un proyecto de extrema asequibilidad que ellos tienen, básicamente. Sus corazones están en el lugar correcto, como el de Ratan Tata. No se trata sólo de innovación, compasión y pasión. Compasión en el corazón y en el estómago la pasión. Ese es el nuevo mundo que queremos crear. Y por eso el mensaje es el de la ingeniería gandhiana.

Damas y caballeros, me gustaría terminar antes de tiempo. También tenía miedo de esos 18 minutos. Todavía me queda un minuto y medio. El mensaje final es este: India le dio un gran regalo al mundo. ¿Cuál fue? En el siglo XX le dimos a Gandhi al mundo. El regalo del siglo XXI, algo muy, muy importante para todo el mundo, sea ante la crisis económica mundial, sea ante el cambio climático, o ante cualquier problema que sea, es hacer más con menos para cada vez más gente, no sólo para la generación actual sino para las generaciones futuras. Y eso sólo puede venir de la ingeniería gandhiana. Así que, damas y caballeros, estoy feliz de presentar este regalo del siglo XXI, de India para el mundo: la ingeniería gandhiana.

(Aplausos)

Lakshmi Pratury: Gracias Dr. Mashelkar. (R.A. Mashelkar: Muchas gracias)

LP: Una pregunta rápida para Ud. Cuando era un niño en esta escuela, ¿Qué pensaba? ¿Qué pensaba que sería de mayor? ¿Qué lo llevó a hacer lo que hizo? ¿Tuvo alguna visión? ¿Qué es lo que lo llevó a esto?

RAM: Les voy a contar una historia que cambió mi vida. Recuerdo que iba a una escuela pobre porque mi madre no podía conseguir las 21 rupias, ese medio dólar, que hacía falta en el plazo estipulado. Era en la secundaria. Sin embargo, era una escuela pobre con profesores ricos. Y uno de ellos nos enseñaba física. Un día nos llevó bajo el sol e intentaba mostrarnos cómo hallar la distancia focal de una lente convexa. La lente estaba aquí. El papel allí. Él la movía hacia arriba y abajo. Y había un punto brillante allí. Y luego dijo: "Esta es la distancia focal". Pero luego lo sostuvo un momento, Lakshmi. Y el papel se quemó. Cuando el papel se quemó, por alguna razón se giró hacia mí, y me dijo: "Mashelkar, como esto, si no disipas tu energía, si concentras tu energía, puedes lograr cualquier cosa en el mundo". Eso me dio un gran mensaje: concéntrate y lo lograrás. Me dije: "¡Guau!, la ciencia es maravillosa, tengo que ser científico". Pero más importante que eso, concéntrate y lo lograrás. Y ese mensaje, francamente, es valioso para la sociedad de hoy día.

¿Qué hace la distancia focal? Tiene líneas paralelas, los rayos del sol. Y la propiedad de las líneas paralelas es que nunca se tocan. ¿Qué hace esa lente convexa? Hace que esas líneas se crucen. Este es el liderato de la lente convexa. ¿Saben lo que hace el liderato de hoy? Una lente cóncava. Separa las líneas. De allí aprendí la lección del liderato de la lente convexa. Y cuando estaba en el Laboratorio nacional de química [...] cuando estaba en el Consejo de Investigación científica industrial 40 laboratorios... cuando dos laboratorios no hablaban entre sí, yo los unía. Actualmente soy presidente de la Alianza global de investigación. 60.000 científicos en 9 países, desde India hasta EE.UU. Intento crear un equipo global que se encargue de los grandes desafíos a los que se enfrenta el mundo. Esa fue la lección. Ese fue el momento de inspiración.

LP: Muchas gracias. (RAM: Gracias)

(Aplausos)