Chip Conley: midiendo lo que hace que la vida valga la pena

Voy a hablarles de una de las sencillas verdades del liderazgo en el siglo XXI. En el siglo XXI realmente necesitamos mirar -- lo que en realidad quiero animarlos a considerar hoy -- es a volver a nuestros días escolares cuando aprendimos a contar. Realmente creo que es hora de que pensemos en lo que contamos. Porque lo que contamos cuenta de verdad.

Permítanme relatarles una pequeña historia. Ésta es Van Quach. Llegó a este país en 1986 desde Vietnam. Cambió su nombre por el de Vivian porque quería encajar aquí en Estados Unidos. Su primer trabajo fue en un motel céntrico en San Francisco como camarera. Dio la casualidad de que compré ese motel unos 3 meses después de que Vivian comenzara a trabajar allí. Así que Vivian y yo hemos estado trabajando juntos durante 23 años.

Con el idealismo juvenil de los 26 años, en 1987, monté mi empresa y la llamé Joie de Vivre (Alegría de vivir), un nombre muy poco práctico, porque yo intentaba de verdad crear alegría de vivir. Y este primer hotel que compré, un motel, era un motel por horas, un hotel del amor, en el centro de San Francisco. A medida que pasaba tiempo con Vivian vi que tenía una especie de "joie de vivre" en la manera de hacer su trabajo. Me hice preguntas y me dio curiosidad: ¿cómo podría alguien encontrar alegría en limpiar baños para ganarse la vida? Así que pasé tiempo con Vivian y vi que no hallaba alegría en limpiar baños. Su tarea, su objetivo y su vocación no era volverse la mejor limpiadora de baños del mundo. Lo que contaba para Vivian era la conexión emocional que establecía con sus compañeros empleados y con nuestros clientes. Y lo que la inspiraba y le daba sentido a su trabajo era el hecho de que, en realidad, estaba cuidando a gente que estaba muy lejos de casa. Porque Vivian sabía lo que se sentía al estar lejos de casa.

Esa lección muy humana, hace más de 20 años, me sirvió mucho en la última recesión económica que tuvimos. A raíz de la caída de las puntocom y del 11-S los hoteles del área de la bahía de San Francisco atravesaron la mayor caída porcentual de ingresos en la historia de los hoteles de EE.UU. Éramos el operador más grande de hoteles en el área de la bahía, así que éramos especialmente vulnerables. Además, en ese entonces, recuerden que dejamos de comer papas fritas "a la francesa" en este país. Bueno, no exactamente. Por supuesto que no. En realidad empezamos a comer "papas de la libertad", y empezamos a boicotear cualquier cosa que fuera francesa. Bueno, el nombre de mi empresa, Joie de Vivre... Así que empecé a recibir cartas de lugares como Alabama u Orange County diciendo que iban a boicotear mi empresa porque pensaban que éramos una empresa francesa. Y les respondía diciendo: "No tan rápido. No somos franceses. Somos una empresa estadounidense. Nuestra sede está en San Francisco". Y me respondían lacónicamente: "Oh, eso es peor".

(Risas)

Así que un día dado, cuando me sentía un poco deprimido y no tenía mucha "joie de vivre" terminé en la librería local, a la vuelta de la esquina de nuestra oficina. Al principio consulté la sección de negocios de la librería buscando una solución empresarial. Pero dada mi confusión mental, terminé en la sección de autoayuda muy rápidamente. Y ahí es donde me reencontré con la jerarquía de necesidades de Abraham Maslow. Tomé una clase de psicología en la universidad y aprendimos algunas cosas sobre este tipo, Abraham Maslow, ya que muchos estamos familiarizados con su "jerarquía de necesidades". Pero allí sentado durante 4 horas, toda la tarde leyendo a Maslow, me di cuenta de algo que puede aplicarse a la mayoría de los líderes. Uno de los hechos más simples en los negocios es algo que a menudo descuidamos. Y es que todos somos humanos. Y que cada uno de nosotros, sin importar nuestra función en el negocio, tiene en realidad una jerarquía de necesidades en su lugar de trabajo.

Así que a medida que leía más a Maslow empecé a darme cuenta de que Maslow, al final de su vida, quería llevar esta jerarquía del individuo y aplicarla a lo colectivo, a las organizaciones y, específicamente, a los negocios. Pero, por desgracia, murió prematuramente en 1970. Y por eso no pudo vivir ese sueño en forma completa. Así que, en la crisis de las puntocom, me di cuenta de que mi papel en la vida era canalizar a Abe Maslow. Y eso es lo que hice hace pocos años cuando tomé esa pirámide de jerarquía de necesidades de 5 niveles y la convertí en lo que yo llamo la pirámide de transformación, que consiste en supervivencia, éxito y transformación. No sólo es fundamental en los negocios sino que es fundamental en la vida. Y comenzamos a plantearnos las preguntas de cómo estábamos abordando en realidad las necesidades superiores, estas necesidades de transformación para nuestros empleados clave en la compañía. Estos 3 niveles de la jerarquía de necesidades están relacionados con los 5 niveles de la jerarquía de necesidades de Maslow.

Pero al preguntarnos cómo estábamos abordando las necesidades superiores de nuestros empleados y clientes, me di cuenta de que no teníamos forma de medirlo. No teníamos nada que nos dijese en verdad si lo estábamos haciendo bien. Así que comenzamos a preguntarnos: ¿qué tipo de medida no tan obvia podríamos usar para evaluar realmente la razón de ser de nuestros empleados o la conexión emocional de nuestros clientes con nosotros? Por ejemplo, empezamos a preguntarles a nuestros empleados si comprendían la misión de nuestra compañía, y si sentían que creían en ella, si realmente podían influir en ella, y si pensaban que su trabajo tenía un impacto real. Y empezamos a preguntarles a nuestros clientes si sentían una conexión emocional con nosotros a través de siete posibles respuestas. Milagrosamente, a medida que hacíamos estas preguntas y empezábamos a prestar atención a la parte alta de la pirámide nos dimos cuenta de que creábamos más fidelidad. La fidelidad de nuestros clientes tocó las nubes. La rotación de nuestro personal cayó a 1/3 del promedio de la industria. Y durante ese estallido puntocom de 5 años, triplicamos el tamaño.

Y a medida que salía y empezaba a pasar tiempo con otros líderes y les preguntaba cómo estaban resistiendo ese periodo, lo que me decían una y otra vez era que ellos sólo gestionaban lo que se podía medir. Y lo que podemos medir es esa cosa tangible de la base de la pirámide. Ni siquiera veían la cosa intangible de la parte más alta de la pirámide. Así que comencé a hacerme la pregunta: ¿cómo podemos conseguir líderes que empiecen a valorar lo intangible? Si se nos enseña como líderes sólo a gestionar lo que podemos medir y todo lo que podemos medir es lo tangible en la vida, nos estamos perdiendo una gran cantidad de cosas del tope de la pirámide.

Por eso salí y comencé a estudiar un montón de cosas. Y encontré una encuesta que mostraba que el 94 % de los líderes empresariales del mundo creen que las cosas intangibles son importantes en sus negocios, cosas como la propiedad intelectual, su cultura corporativa, la fidelidad a su marca. Y, sin embargo, sólo el 5 % de esos mismos líderes tenían realmente los medios para medir los intangibles en sus negocios. Así que como líderes entendemos que los intangibles son importantes pero no tenemos ni idea de cómo medirlos. Y aquí otra cita de Einstein: "No todo lo que puede ser contado cuenta, y no todo lo que cuenta puede ser contado". No me gusta discutir con Einstein pero si eso que es lo más valioso de nuestras vidas y de nuestros negocios realmente no se puede contar ni evaluar, ¿nos vamos a pasar nuestras vidas enredados en medir lo mundano?

Fue esa suerte de pregunta embriagadora sobre lo que cuenta la que me llevó a quitarme el sombrero de director general por una semana y volar a las cumbres del Himalaya. Volé a un lugar que ha estado rodeado de misterio durante siglos, un lugar que algunos llaman Shangri la. Ha pasado de estar en la base de supervivencia de la pirámide a convertirse en un modelo de transformación para el mundo. Fui a Bután. El rey adolescente de Bután es también un hombre curioso pero esto fue en 1972 cuando ascendió al trono dos días después del fallecimiento de su padre. A los 17 años empezó a preguntarse el tipo de cuestiones que uno esperaría de alguien con una mente de principiante.

En un viaje por la India, al principio de su reinado, un periodista indio le preguntó por el PIB de Bután, por el tamaño del PIB de Bután. Y el rey respondió de una manera que realmente nos ha transformado cuatro décadas después. Respondió lo siguiente: "¿Por qué nos obsesiona tanto y nos centramos tanto en el producto interior bruto? ¿Por qué no nos preocupamos por la felicidad nacional bruta?". En esencia, el rey nos estaba pidiendo considerar una definición alternativa de éxito, lo que ha llegado a llamarse la FNB, o felicidad nacional bruta. La mayoría de los líderes mundiales no le hicieron caso, y los que se lo hicieron pensaron que era sólo "economía budista". Pero el rey hablaba en serio. Y fue un momento significativo, porque ésta era la primera vez que un líder mundial en casi 200 años había sugerido ese intangible de la felicidad -- luego de que otro líder hace 200 años lo hiciera: Thomas Jefferson con la Declaración de la Independencia -- 200 años después, este rey estaba sugiriendo que el intangible de la felicidad es algo que deberíamos medir y es algo que deberíamos valorar como funcionarios del Estado.

Durante las siguientes casi cuatro décadas en su puesto de rey comenzó a medir y a gestionar la felicidad en Bután. Y esto incluye haber llevado a su país recientemente de ser una monarquía absoluta a ser una monarquía constitucional sin derramamiento de sangre, ni golpe de Estado. Bután, para quienes no lo sepan, es la democracia más nueva del mundo, tiene solamente dos años.

Así que a medida que pasaba tiempo con líderes del movimiento FNB llegué a comprender realmente lo que están haciendo. Además, logré pasar algún tiempo con el primer ministro. Durante la cena le hice una pregunta impertinente. Le pregunté: "¿Cómo puede crear y medir algo que se evapora, en otras palabras, la felicidad?". Es un hombre muy sabio, y repondió: "Escuche, el objetivo de Bután no es crear felicidad. Nosotros creamos las condiciones para que la felicidad ocurra. En otras palabras, creamos el hábitat de la felicidad". ¡Guau! Eso es interesante. Y añadió que tienen una ciencia detrás de ese arte. Han creado cuatro pilares esenciales, nueve indicadores clave y 72 medidores diferentes que ayudan a medir su FNB. De hecho, uno de estos indicadores clave es: ¿Cómo se sienten los butaneses respecto de cómo pasan su tiempo cada día? Es una buena pregunta. ¿Cómo te sientes respecto de cómo pasas el tiempo cada día? El tiempo es uno de los recursos más escasos en el mundo moderno. Y sin embargo, claro, esa pequeña pieza intangible de datos no se tiene en cuenta en nuestros cálculos del PIB.

Así que en mi semana en el Himalaya empecé a imaginar lo que llamo una ecuación emocional. Se centra en algo que leí hace mucho tiempo de un tipo llamado Rabí Hyman Schachtel. ¿Cuántos lo conocen? ¿Alguien? En 1954 escribió un libro llamado "The Real Enjoyment of Living" (El verdadero placer de vivir). Sugería que la felicidad no consiste en tener lo que queremos, sino que consiste en querer lo que tenemos. O, en otras palabras, pienso que los butaneses creen que la felicidad es querer lo que tenemos -- por ejemplo, imaginen la gratitud -- dividido entre tener lo que queremos -- gratificación. Los butaneses no están en la vorágine de consumo constantemente pendientes de lo que no tienen. Su religión, su aislamiento, su gran respeto por su cultura y ahora los principios de su movimiento FNB, todos han forjado un sentido de la gratitud respecto de lo que tienen. ¿Cuántos de nosotros, como seguidores de TED en la audiencia, pasamos más tiempo en la parte inferior de esta ecuación, en el denominador? Somos una cultura "inferior-intensiva" en muchos aspectos.

(Risas)

La realidad es que en los países occidentales a menudo nos centramos en perseguir la felicidad como si la felicidad fuera algo que conseguimos de fuera -- un objeto que hemos de perseguir hasta conseguirlo, o quizá muchos objetos. De hecho, si buscamos en el diccionario muchos diccionarios definen "perseguir" (pursuit) como "ir detrás con hostilidad". ¿Perseguimos la felicidad con hostilidad? Buena pregunta. Pero volviendo a Bután.

Bután limita en realidad al norte y al sur con el 38 % de la población mundial. ¿Podría este pequeño país, como una pyme en una industria madura, ser la chispa que influya realmente a la clase media del siglo XXI en China e India? Bután ha creado la exportación definitiva, una nueva divisa global de bienestar. Y hoy en día hay 40 países en el mundo que están estudiando su propia FNB. Quizá hayan escuchado el otoño pasado a Nicolás Sarkozy anunciando en Francia los resultados de un estudio de 18 meses hecho por dos economistas laureados con el Nobel centrado en la felicidad y el bienestar en Francia. Sarkozy sugería que los líderes del mundo deberían dejar de mirar el PIB con cortedad de miras y considerar un nuevo índice que algunos franceses están llamando "índice joie de vivre". Me gusta. Oportunidades de negocio.

Y hace apenas tres días, aquí en TED, tuvimos una transmisión simultánea de David Cameron, potencialmente el próximo primer ministro del Reino Unido, citando uno de mis discursos favoritos de todos los tiempos, el discurso poético de Robert Kennedy de 1968 cuando sugirió que estábamos centrados de manera miope en lo incorrecto y que el PIB es una medida fuera de lugar. Por lo tanto, sugiere que la inercia está cambiando.

He tomado esa cita de Robert Kennedy y la he convertido en un nuevo balance para utilizarla aquí un momento. Todo esto es un conjunto de cosas de las que Robert Kennedy dijo en esa cita. El PIB lo cuenta todo, desde la contaminación ambiental hasta la destrucción de nuestras secuoyas. Pero en realidad no cuenta la salud de nuestros hijos ni la integridad de nuestros funcionarios públicos. Cuando miran estas dos columnas de aquí, ¿no les da la sensación de que es hora de empezar a imaginar una nueva manera de contar, una nueva forma de concebir qué es lo importante en nuestras vidas?

(Aplausos)

Ciertamente, Robert Kennedy sugirió al final del discurso exactamente eso. Dijo que el PIB "lo mide todo en una palabra, salvo lo que hace que la vida valga la pena". ¡Guau! Entonces, ¿cómo lo hacemos? Permítanme decirles una cosa que podemos intentar en los próximos 10 años, al menos en este país. ¿Por qué diablos en EE.UU. hacemos un censo en 2010? Nos hemos gastado 10 mil millones de dólares en hacer el censo. Hacemos 10 preguntas muy simples... eso es ingenuidad. Todas esas preguntas son tangibles. Son sobre demografía. Son cosas como dónde vivimos, con cuánta gente vivimos, y si somos propietarios de nuestra casa o no. Eso es todo. No estamos preguntando por medidores significativos. No formulamos preguntas importantes. No preguntamos nada intangible.

Abe Maslow dijo hace mucho algo que han escuchado antes, pero no sabían que era de él. Dijo: "Si la única herramienta que uno tiene es un martillo, todo empezará a parecerse a un clavo". Nuestra herramienta nos ha engañado. Perdonen la expresión. (Risas) Nuestra herramienta nos ha engañado. El PIB ha sido nuestro martillo y nuestro clavo ha sido el modelo de éxito de la era industrial de los siglos XIX y XX. Y, sin embargo, el 64 % del PIB mundial de hoy está en esa industria intangible que llamamos servicios, la industria de los servicios, la industria en la que yo estoy. Y sólo el 36 % está en las industrias tangibles, en la industria y en la agricultura. Así que tal vez sea hora de conseguir una caja de herramientas más grande, ¿no? Quizá sea hora de conseguir una caja de herramientas que no sólo cuente lo fácil de contar, lo tangible de la vida, sino que en realidad cuente lo que más valoramos, las cosas que son intangibles.

Supongo que soy un director general curioso. Fui también un economista peculiar cuando era estudiante. Y aprendí que los economistas miden todo en unidades tangibles de producción y consumo como si todas esas unidades tangibles fueran exactamente iguales. Pero no son iguales. De hecho, como líderes, lo que tenemos que aprender es que podemos influir realmente en la calidad de esa unidad de producción creando las condiciones para que nuestros empleados sigan su vocación. De hecho, en el caso de Vivian su unidad de producción no son las horas tangibles que trabaja. Es la diferencia intangible que produce durante una hora de trabajo.

Éste es Dave Arringdale. Ha sido cliente en el motel de Vivian mucho tiempo. Se ha quedado allí un centenar de veces en los últimos 20 años. Es fiel a la casa debido a la relación que Vivian y sus compañeros han entablado con él. Han creado un hábitat de felicidad para Dave. Me cuenta que siempre puede contar con que Vivian y el personal de allí lo harán sentir siempre como en casa. ¿Por qué será que los líderes empresariales e inversores con mucha frecuencia no ven la conexión entre crear el intangible de la felicidad del empleado y crear el tangible de los beneficios financieros en sus negocios? No tenemos que elegir entre empleados inspirados y beneficios considerables. Podemos tener ambos. De hecho, está claro que los empleados inspirados ayudan muy a menudo a obtener beneficios considerables.

Por eso lo que el mundo necesita ahora, en mi opinión, son líderes empresariales y políticos que sepan qué contar. Contamos números. Contamos con gente. Lo que en realidad cuenta es cuando usamos realmente nuestros números para tener en cuenta verdaderamente a nuestra gente. Aprendí eso de la camarera de un motel y del rey de un país. ¿Qué pueden empezar a contar ustedes hoy? ¿Qué cosa pueden empezar a contar hoy que realmente tenga sentido en sus vidas, ya sea en su vida laboral o en la empresarial?

Muchísimas gracias.

(Aplausos)