Stanley McChristal: Zuhören, lernen ... dann führen

An einem Dienstagmorgen, vor zehn Jahren, absolvierte ich einen Fallschirmsprung über Fort Bragg, North Carolina. Es war ein Trainingssprung. Routine, wie viele andere, die ich hinter mir hatte seit ich Fallschirmjäger wurde 27 Jahre zuvor. Wir machten uns frühzeitig auf zum Flugplatz. Schließlich ist das hier die Army, da kommt man immer frühzeitig. Du absolvierst einige Routineübungen zur Auffrischung bevor du deinen Fallschirm anlegst. Ein Kumpel hilft dir dabei. Du legst also deinen T10-Fallschirm an. Bei der Anordnung der Traggurte musst du sehr sorgfältig sein, vor allem mit den Beingurten, denn die verlaufen zwischen deinen Beinen. Danach legst du den Reserveschirm an und dann kommt dein Kampfrucksack. Dann kommt ein Sprungmeister, das ist ein Unteroffizier mit großer Erfahrung in Luftlandeoperationen. Er prüft dich, er fasst deine Verstellgurte, und er zieht alles fest. So fest, dass es deinen Brustkorb eindrückt, dass deine Schultern runtergezogen werden, und - natürlich - wird auch "er" so festgeschnallt, dass sich deine Stimme um eine Oktave erhöht. Dann setzt du dich und wartest einen Augenblick, denn das hier ist ja die Army. Dann wird das Flugzeug geladen und du erhebst dich, um einzusteigen. Und du stolperst zum Flugzeug, etwa so, in einer Reihe mit anderen und setzt dich auf bespannte Sitze an den beiden Seiten des Flugzeugs. Und wartest noch etwas länger, das ist die Art der Air Force der Army zu zeigen, wie man wartet.

Dann hebst du ab. Und es ist jetzt schmerzhaft genug -- ich denke mir das muss so sein -- es ist jetzt schmerzhaft genug, damit du springen willst. Eigentlich willst du nicht springen, sondern du willst raus. Du bist also im Flugzeug, du fliegst so dahin, und nach 20 Minuten beginnen die Sprungmeister, Kommandos zu erteilen. Das Kommando "20 Minuten" -- das ist ein Zeithinweis. Du sitzt da und denkst, »okay«. Dann kommt "10 Minuten". Und natürlich gehst du auf jedes dieser Kommandos ein. Damit macht man sich gegenseitig Mut, zeigt, dass man keine Angst hat. Dann kommt "Macht euch bereit". Danach sagen sie: "Sprungreihe A und D, aufstehen". Wenn du zur Sprungreihe A oder D gehörst, stehst du auf. Auch jene, die an Bord bleiben, stehen auf. Du klinkst dich ein, du klinkst dich in die Aufziehleine ein. Und an dem Punkt wird dir klar. »Kannst du dir das vorstellen? Ich werde wahrscheinlich springen. Es gibt keinen Weg, aus der Nummer jetzt noch rauszukommen.« Du durchläufst noch ein paar weitere Kontrollen. Und dann öffnen sie die Tür.

Und so war es an diesem Dienstag Morgen im September. Draußen war es ziemlich schön. Also kam schöne frische Luft herein geströmt. Die Sprungmeister beginnen, die Tür zu prüfen. Und wenn es losgeht, leuchtet ein grünes Licht und der Sprungmeister sagt "Go". Der erste Kerl springt. Und du kommst direkt danach. Und so torkelst du zu der Tür. "Sprung" ist ein falsches Wort. Du "fällst". Du fällst aus der Tür Und du fällst in den Windschatten. Zuallerst verkrampfst du dich in einer starren Körperhaltung -- Kinn auf das Brustbein, Arme ausgestreckt über deinen Reservefallschirm gelegt. Das machst du, weil vor 27 Jahren dir ein Ausbilder an der Luftlandeakademie es so beigebracht hat. Ich habe keine Ahnung, ob es darauf ankommt, aber er schien sehr überzeugt zu sein, und ich war nicht darauf aus, die Hypothese zu überprüfen, dass er falsch lag. Und so wartest du also auf den Entfaltungsstoß wenn sich dein Fallschirm öffnet. Wenn du keinen Entfaltungsstoß bekommst, öffnet sich dein Fallschirm nicht -- und du hast ein ganz anders Problem. Aber normalerweise kriegst du einen. Normalerweise öffnet er sich. Und wenn deine Beingurte nicht richtig sitzen, dann bekommst du natürlich an dem Punkt einen weiteren kleinen Kick. Bums.

Und dann siehst du dich um, dein Unterbewusstsein sagt: "Das ist gut." Jetzt bereitest du dich auf das Unausweichliche vor. Du wirst auf dem Boden aufschlagen. Das kannst du nicht wirklich aufschieben. Und du kannst auch nicht wirklich entscheiden, wo du landest. denn sie tun so, als ob du lenken könntest, aber du wirst eigentlich abgeliefert. Also siehst du dich um, wo du landest. und du versuchst dich vorzubereiten. Und wenn du näher kommst, lockerst du deinen Rucksack unter eine Ablassleine so dass er bei der Landung nicht auf dir liegt. Und du bereitest dich vor auf den Landefall. Die Army bringt dir dazu bei auf diese 5 Punkte zu achten: auf die Fußballen deine Wade, dein Oberschenkel, dein Gesäß und die Oberarmmuskulatur Es ist dieses elegante "Landung, Drehung, Rolle". Und so tut es nicht weh. In knapp 30 Jahren Fallschirmspringen hab ich das nie geschafft. (Lachen) Ich landete jedes Mal wie eine Wassermelone aus dem dritten Stock.

(Lachen)

Sofort nach der Landung war das erste, was ich tat: nachsehen, ob irgendwas gebrochen war, was ich brauchte. Ich habe mich geschüttelt und die immer gleiche Frage gestellt: "Warum bist du nicht Banker geworden?" (Lachen) Ich sah mich um, und sah einen anderen Fallschirmjäger, einen jungen Burschen oder ein junges Mädchen mit ihrem M4-Karabiner in der Hand wie sie ihre Ausrüstung aufsammeln. Sie machten alles genau so wie wir es ihnen beigebracht hatten. Und mir wurde klar, dass wenn sie in den Kampf ziehen müssten, sie genau so tun würden, was wir ihnen beigebracht hatten und ihrer Führung folgen. Und ich verstand, dass wenn sie aus dem Kampfeinsatz zurückkehren würden, dann, deshalb, weil wir wir sie gut geführt hätten. Und da wurde mir klar, welche Bedeutung mein Tun hatte.

So war ich also bei diesem Sprung am Dienstagmorgen, aber es war nicht irgendein Sprung -- es war der 11. September 2001. Als wir damals vom Flugfeld abhoben, lebte Amerika im Frieden. Als wir am Absetzplatz landeten, hatte sich alles verändert. Und was wir dachten, dass die Möglichkeit, dass diese jungen Soldaten in den Kampf ziehen, rein theoretisch sein würde, war jetzt sehr, sehr real -- und Führung war gefragt. Doch die Dinge hatten sich geändert -- Ich war ein 46jähriger Brigadegeneral. Ich war erfolgreich, aber die Umstände hatten sich so sehr verändert, dass ich nicht umhin konnte, einige gravierende Änderungen vorzunehmen -- und das war mir nicht klar an jenem Morgen.

Ich bin mit traditionellen Geschichten über Führung groß geworden. Robert E. Lee, John Buford in der Schlacht von Gettysburg. Und ich bin auch groß geworden mit persönlichen Beispielen von Führung. Dies war mein Vater in Vietnam. Ich wurde erzogen in dem Glauben, dass Soldaten stark und klug seien und mutig und treu -- dass sie nicht lügen, betrügen, stehlen oder ihre Kameraden im Stich lassen. Und ich glaube immer noch, dass Führungspersönlichkeiten so sind. Doch in den ersten 25 Jahren meiner Laufbahn, machte ich eine ganze Reihe unterschiedlicher Erfahrungen.

Einer meiner ersten Battalionskommandeure, in dessen Bataillon ich 18 Monate diente, und die einzige Unterhaltung, die er je mit Oberleutnant McChrystal hatte, fand statt bei Kilometer 29 eines 40-Kilometer-Marsches, als er mich 40 Sekunden lang "zusammengeschissen" hat. Bin mir nicht sicher, ob das echter "Dialog" war. Dann, einige Jahre später, als ich Kompaniechef war, ging ich ins National Training Center nach Fort Irwin. Und wir nahmen teil an einer Übung. Meine Kompanie sollte einen Angriff bei Morgengrauen ausführen -- wissen Sie, einen klassischen Angriff bei Morgengrauen: man bereitet sich vor die ganze Nacht hindurch, begibt sich in die Angriffsstellung. Ich befehligte damals eine gepanzerte Einheit . Wir greifen an, und wir werden vernichtet. Ich meine: vernichtet an Ort und Stelle. Der Gegner musste sich nicht mal dabei anstrengen. Und nach der Schlacht bringen Sie diesen mobilen Hörsaal und machen das was man "Nachbesprechung" nennt, um dir beizubringen, was du falsch gemacht hast. Sozusagen: Führung durch Erniedrigung. Sie errichten eine große Leinwand und führen dir alles noch einmal vor. " ... Da haben Sie dies nicht getan, und Sie haben das nicht getan, etc." Ich ging da raus und fühlte mich so klein, dass ich mit Zylinder unterm Teppich hätte gehen können. Und ich sah meinen Battallionskommandeur, denn ich hatte ihn enttäuscht. Deshalb ging ich zu ihm, um mich zu entschuldigen. Doch er sagte: "Stanley, ich dachte, das haben Sie großartig gemacht." Und mit einem einzigen Satz hat er mich aufgerichtet, mich wieder auf die Beine gestellt. Damit hat er mir beigebracht, dass Führung dich scheitern lassen kann, ohne dass du ein Versager wirst.

Als der 11. September kam, sieht der 46jährige Brigadegeneral Mc Chrystal eine ganz neue Welt. Zunächst die offensichtlichen Dinge, an die du gewöhnt bist: die Umgebung hatte sich verändert -- die Geschwindigkeit, die Genauigkeit, das Bewusstsein von allem ist nun so schnell, manchmal entwickelt es sich schneller als die Leute die Veränderung wahrnehmen können. Doch alles, was wir tun, steht nun in einem anderen Kontext. Und was noch wichtiger ist: Die Truppe, die ich führte, war verteilt über mehr als 20 Länder. Und anstatt alle entscheidenden Führungskräfte für eine bestimmte Entscheidung in einen Raum zu bekommen, um ihnen ins Gesicht sehen und ihnen Mut machen zu können, auch um ihr Vertrauen zu gewinnen, Führte ich jetzt eine Truppe, die weit verteilt ist. Und da muss ich andere Techniken einsetzen. Ich muss Videokonferenzen halten, ich muss Online-Chat nutzen, Ich muss eMails schreiben und Telefonate führen -- Ich muss alles nutzen, was ich kriegen kann, nicht nur zur Kommunikation, sondern um zu führen. Eine 22jährige Person, die auf sich alleine gestellt operiert, in zig-tausend Kilometer Entfernung von mir, muss mit mir vertrauensvoll kommunizieren. Ich muss ihr vertrauen und sie mir. Und ich muss ihr auch Zuversicht vermitteln. Und das ist eine neue Art von Führung für mich.

Wir hatten eine Operation, bei der wir unterschiedliche Schauplätze miteinander koordinieren mussten. Es entstand eine Gelegenheit zum Einsatz -- die Zeit, alle zusammen zu bringen, gab es nicht. Also mussten wir viele komplexe Informationen auswerten, wir mussten uns in die Lage versetzen, handeln zu können. Es war zudem sehr heikel, wir mussten uns den Einsatz von oben absegnen lassen, die Vorgesetzten überzeugen, dass dies die richtige Vorgehensweise war. Und all das mit elektronischen Medien. Wir sind gescheitert. Der Einsatz hat nicht das erhoffte Ziel erreicht. Und daher mussten wir nun vor allem eines tun: Ich musste die Beteiligten erreichen, um ihre Moral und ihr Vertrauen wieder herzustellen. Ihr Selbstvertrauen zu erneuern -- Ich ihres und sie meines und unsere Vorgesetzen und wir als Truppe -- ohne dass wir die Möglichkeit hatten, uns gegenseitig eine Hand auf die Schulter zu legen. Völlig neue Anforderung.

Auch die Menschen haben sich verändert. Wahrscheinlich denken Sie, dass die Truppe, die ich führte, aus stahlharten Kommandokämpfern mit harten Fäusten und high-tech Waffen bestand. Tatsächlich bestand der Großteil meiner Truppe aus Menschen wie Ihnen. Es wären Männer und Frauen, jung und alt -- nicht nur Soldaten, sondern aus verschiedenen Organisationen, Manche von ihnen kannten wir kaum. Und so ging es nicht darum, Befehle zu erteilen, sondern Konsens zu erzielen. Und ein Verständnis einer gemeinsamen Aufgabe zu erzeugen. Die wahrscheinlich größte Herausforderung bestand darin, die Altersunterschiede zu verstehen. Das Alter hatte sich so sehr verändert. Ich war einmal mit einer Einheit von Army-Rangern. auf einem Einsatz in Afghanistan, und auf dem Einsatz hat ein Unteroffizier dieser Einheit seinen Unterarm verloren, als er eine Handgranate der Taliban zum Feind zurückwarf, nachdem sie zwischen seinen Leuten gelandet war. Wir redeten über den Einsatz und am Ende machte ich, was ich oft tue mit solchen Einheiten. Ich fragte sie: "Wo waren Sie am 11. September?" Und ein junger Ranger im Hintergrund -- das Haar zerzaust und das Gesicht gerötet vom Kampfeinsatz im kalten afghanischen Wind -- sagte zu mir: "Sir, da war ich in der sechsten Klasse." Und das erinnerte mich daran, dass wir eine Truppe führen, die eine gemeinsame Aufgabe braucht und ein gemeinsames Bewusstsein, und dennoch wird er andere Erfahrungen mitbringen, oft sogar eine anderes Vokabular, ganz andere Fertigkeiten wenn es um digitale Medien geht, als ich sie habe und als viele andere ältere Führungskräfte. Und dennoch: wir brauchen dieses gemeinsame Verständnis.

Es erzeugt auch soetwas, das ich eine Umkehr der Erfahrung nenne. Weil wir so viele Änderungen in unteren Ebenen hatten von Technik und Taktik und was-nicht-alles-sonst, dass plötzlich die Dinge, die wir immer angewendet hatten, nicht mehr die Dinge waren, die die Truppe angewendete. Wie bleibt also eine Führungskraft glaubwürdig und anerkannt, wenn sie selbst nie das tat, was die Menschen tun, die sie führt? Das ist eine brandneue Herausforderung an die Führung. Sie hat mich dazu gezwungen, viel transparenter zu werden, und viel bereitwilliger zuzuhören. Und auch viel mehr bereit zum Lernen von untergeordneten Dienstgraden. Trotzdem, wie gesagt, man hat nie alle in einem Raum zusammen. Und noch etwas: Es gibt einen Effekt auf dich selbst und auf deine Führungskräfte. Eine Auswirkung, die sich addiert. Du kannst nichts löschen, oder den Akku neu laden.

Eines Nachts stand ich im Irak vor einem Bildschrim mit einem meiner höchsten Offiziere. Und wir verfolgten wie eine unserer Einheiten in Kämpfe verwickelt war. Da fiel mir ein, dass sein Sohn in unserer Truppe war. Ich fragte ihn, "John, wo ist dein Sohn? Und wie geht es ihm?" Und er sagte, "Es geht ihm gut, Sir. Danke der Nachfrage." Ich fragte, "Wo ist er jetzt?" Und er zeigte auf den Bildschirm und sagte: "Er ist da draußen in dem Gefecht." Stellen Sie sich vor, Ihren Bruder, Vater Ihre Tochter, Ihren Sohn, Ihre Frau in einem Kampfeinsatz live zu sehen und nichts tun zu können. Stellen Sie sich vor, das über einen längeren Zeitraum zu wissen. Es ist ein neuer, wachsender Druck auf Führungskräften.

Und Sie müssen zusehen und aufeinander aufpassen. Ich habe wahrscheinlich am meisten durch Beziehungen gelernt. Ich habe gelernt, dass sie die Sehnen sind, die die Truppe zusammenhalten. Die meiste Zeit meiner Laufbahn verbachte ich im Ranger-Regiment. Jeden Morgen im Ranger-Regiment wird von jedem Ranger -- es sind zusammen mehr als 2000 -- ein Credo in sechs Strophen abgelegt. Vielleicht kennen Sie eine Zeile daraus, die so lautet: "Niemals werde ich einen gefallenen Kameraden in die Hände des Feindes fallen lassen." Und das ist alles andere als ein belangloser Satz, es ist auch kein Gedicht. Es ist ein Versprechen. Jeder Ranger verspricht jedem anderen Ranger: »Was auch passiert, egal was es mich kostet, ich bin da, wenn du mich brauchst.« Und jeder Ranger bekommt dasselbe Versprechen von jedem anderen Ranger. Denken Sie darüber nach. Es ist außergewöhnlich kraftvoll. Wahrscheinlich ist es stärker als ein Heiratsgelübde. Und die Ranger halten es, was es um so kraftvoller macht. Und in dieser Hinsicht ist die Beziehung, die sie durch die Zugehörigkeit zu den Rangern miteinander verbindet, einfach erstaunlich.

Ich habe gelernt, dass persönliche Beziehungen wichtiger sind, denn jemals zuvor. 2007 befanden wir uns in Afghanistan in einem schwierigen Einsatz, als mir ein alter Freund, mit dem ich viele Jahre an vielen Stellen in meiner Laufbahn verbracht hatte -- ich bin Patenonkel eines seiner Kinder -- eine Nachricht schickte, in einem einfachen Umschlag. Die Nachricht enthielt ein Zitat von Sherman an Grant, was so lautete: "Ich wusste, dass wenn ich jemals in Bedrängnis wäre, würdest du kommen, sofern du lebst." Solche Art von Beziehungen zu pflegen, wurde für mich an vielen Stellen in meiner Karriere entscheidend.

Und ich habe gelernt, dass man geben muss in diesem Umfeld, weil es wirklich hart ist. Das war meine Reise. Ich hoffe, Sie ist nicht beendet. Ich habe mir angewöhnt zu glauben, dass eine Führungspersönlichkeit nicht gut ist, weil sie Recht hat; sie ist gut, weil sie bereit ist dazu zu lernen und zu vertrauen. Das ist kein Kinderspiel. Es ist nicht wie diese elektronische Bauchmuskelmaschine, wo man, mit 15 Minuten Einsatz nach einem Monat einen Waschbrettbauch hat. (Lachen) Und es ist auch nicht immer schön. Du kannst zu Boden geschlagen werden, was weh tut und Narben zurücklässt. Aber wenn du eine Führungspersönlichkeit bist, werden die Leute, auf die du dich verlassen hast, dir helfen. Und wenn du eine Führungspersönlichkeit bist, dann brauchen dich die Leute, die sich auf dich verlassen, auf den Beinen.

Ich danke Ihnen.

(Applaus)