Margaret Heffernan: Sich trauen zu widersprechen

In den 50ern in Oxford, gab es diese fantastische Ärztin, die sehr ungewöhnlich war, namens Alice Stewart. Und zum Teil war Alice ungewöhnlich, weil sie eine Frau war, was für die 1950er ziemlich selten war. Und sie war brilliant, sie war eine von den, zu jener Zeit, das jüngste Mitglied, das in die königliche Akademie der Ärzte gewählt wurde. SIe war auch ungewöhnlich, da sie weiter arbeitete, nachdem sie geheiratet hatte, nachdem sie Kinder hatte, und selbst nach ihrer Scheidung als alleinerziehende Mutter, fuhr sie fort als Medizinerin tätig zu sein.

Und sie war ungewöhnlich, weil sie wirklich an wissenschaftlicher Forschung interessiert war, dem aufstrebenden Bereich der Epidemiologie, der Untersuchung von Krankheitsmustern. Aber wie jeder Wissenschaftler wusste sie, dass sie, um sich einen Namen zu machen, ein schwieriges Problem finden und lösen musste. Das schwierige Problem, das Alice wählte, war das zunehmende Auftreten von Krebs bei Kindern. Die meisten Krankheiten korrelieren mit Armut, aber im Fall von Krebs bei Kindern schienen die Kinder, die an Krebs starben, meistens aus wohlhabenden Familien zu kommen. Sie wollte also wissen, wie sich diese Anomalie erklären ließ.

Alice hatte Schwierigkeiten ihre Forschung finanziert zu bekommen. Am Ende bekam sie lediglich 1000 Pfund von dem "Lady Tata Memorial"-Preis. Und das hieß, sie wußte, sie hatte nur einen Versuch um ihre Daten zu sammeln. Nun, sie hatte keine Vorstellung, wonach sie suchen sollte. Es war wirklich eine Suche nach der Nadel im Heuhaufen, daher stellte sie jede Frage, die ihr in den Sinn kam. Hatten die Kinder gekochte Süßspeisen gegessen? Hatten sie gefärbte Getränke zu sich genommen? Hatten sie Fisch und Chips gegessen? Waren die Hausleitungen innen oder außen verlegt? In welchem Alter hatten sie mit der Schule begonnen?

Und als die Kopien ihres Fragebogens retour kamen, trat genau ein Ding mit einer statistischen Klarheit hervor, von der die meisten Wissenschaftler nur träumen können. Mit einem Verhältnis von zwei zu eins, hatten die Kinder, die gestorben waren, Mütter, die während der Schwangerschaft geröntgt worden waren. Diese Entdeckung forderte die vorherrschende Meinung heraus. Die vorherrschende Meinung sagte, dass alles bis zu einem Punkt, einem Schwellenwert, sicher war. Es forderte die vorherrschende Meinung heraus, die ungeheuer enthusiastisch gegenüber der neuen coolen Technologie dieser Zeit war, dem Röntgenapparat. Und es forderte das Bild der Ärzte von sich selbst heraus, als Menschen, die Patienten halfen, nicht ihnen schadeten.

Dennoch beeilte sich Alice Stewart ihre vorläufigen Ergebnisse 1956 im Lancet zu veröffentlichen. Die Leute wurden sehr aufgeregt, es war vom Nobelpreis die Rede, und Alice hatte es wirklich eilig zu versuchen alle Fälle von Krebs bei Kindern, die sie finden konnte, zu studieren, bevor sie verschwanden. In Wirklichkeit hätte sie sich nicht beeilen müssen. Es dauerte ganze 25 Jahre, bevor das medizinische Establishment in England und Amerika die Praxis, schwangere Frauen zu röntgen, aufgab. Die Daten waren da draußen, offen, frei zugänglich, aber niemand wollte davon wissen. Pro Woche starb ein Kind, aber nichts änderte sich. Offenheit alleine bewirkt keine Veränderung.

So hatte Alice Stewart 25 Jahre lang einen sehr großen Kampf am Laufen. Wie konnte sie wissen, dass sie richtig lag? Nun, sie hatte ein fantastisches Denkmodell. Sie arbeitete mit einem Statistiker namens George Kneale, und George war so ziemlich das Gegenteil von Alice. Alice war sehr nach außen gewandt und kontaktfreudig und George war ein Einsiedler. Alice war sehr freundlich, sehr einfühlsam zu ihren Patienten. George zog, kurz gesagt, Zahlen Menschen vor. Aber er machte diese fantastische Bemerkung über ihre Zusammenarbeit. Er sagte: "Meine Aufgabe ist es, Dr. Stewart zu widerlegen." Er suchte tatkräftig nach Widerlegung. Verschiedene Arten ihre Modelle zu betrachten, ihre Statistiken, verschiedene Arten Daten zu zerpflücken, um sie zu widerlegen. Er sah es als seine Aufgabe, ihre Theorien Widerspruch auszusetzen. Weil nur wenn es unmöglich war, sie zu widerlegen, konnte Charles Alice die Zuversicht geben, die sie brauchte, um zu wissen, dass sie richtig lag.

Es ist eine fantastische Form der Zusammenarbeit – denkende Partner, die einander nicht nachplappern. Ich frage mich, wie viele von uns solche Partner haben oder sich trauen, sie zu haben. Alice und George waren sehr gut im Widerstreit. Sie betrachteten es als Denken.

Was ist also für diese Art konstruktiven Widerstreits nötig? Nun, zuerst ist es notwendig, dass wir Menschen finden, die sehr anders sind als wir selbst. Das bedeutet, wir müssen dem neurobiologischen Drang widerstehen, weil in Wirklichkeit bevorzugen wir Leute, die hauptsächlich wie wir sind, und es bedeutet, wir müssen Menschen suchen mit einem anderem Hintergrund, anderen Fachgebieten, mit anderen Denkweisen und anderen Erfahrungen, und Wege finden sich mit ihnen auseinanderzusetzen. Das benötigt viel Geduld und viel Energie.

Und je mehr ich darüber nachgedacht habe, desto mehr denke ich, dass das wirklich eine Art von Liebe ist. Weil man einfach nicht diese Art von Energie und Zeit aufbringt, wenn es einen nicht wirklich kümmert. Und es bedeutet auch, dass wir bereit sein müssen unsere Einstellungen zu ändern. Alice' Tochter erzählte mir, dass jedes Mal, wenn Alice sich im direkten Vergleich mit einem anderen Wissenschaftler maß, sie sie dazu brachten zu denken und zu überdenken. "Meine Mutter", sagte sie, "meine Mutter hat Kämpfe nicht gemocht, aber sie war richtig gut darin."

Es ist eine Sache, dies in einer Beziehung zu einer einzelnen Person zu tun. Aber es fällt mir auf, dass unsere größten Probleme, viele der größten Katastrophen, die wir erlebt haben, größtenteils nicht von Einzelnen verursacht wurden, sondern von Organisationen, manche größer als ganze Länder, viele fähig die Leben von Hunderten, Tausenden, sogar von Millionen zu beeinflussen. Wie also denken Organisationen? Nun, die meiste Zeit denken sie nicht. Nicht deshalb, weil sie nicht wollen, in Wirklichkeit können sie nicht. Und sie können deshalb nicht, weil die Menschen in ihnen zu viel Angst vor Konflikt haben.

In Befragungen europäischer und amerikanischer Führungskräfte, haben ganze 85 Prozent zugegeben, dass es Fragen oder Bedenken bei der Arbeit gab, die sie fürchteten anzusprechen. Aus Angst vor dem Konflikt, der dadurch provoziert würde, aus Angst in Streitigkeiten verwickelt zu werden, mit denen sie nicht umzugehen wussten, und wo sie das Gefühl hatten verlieren zu müssen. 85 Prozent ist eine große Zahl. Es bedeutet, dass Organisationen meistens nicht tun können, was Georg und Alice so erfolgreich getan haben. Sie können nicht zusammen denken. Und es bedeutet, dass Menschen, wie viele von uns, die Organisationen geführt haben, und keine Mühen scheuten die möglichst besten Menschen zu finden, meistens dabei scheitern, das Beste aus ihnen hervorzuholen.

Wie also entwickeln wir die Fähigkeiten, die wir brauchen. Weil es braucht auch Geschick und Praxis. Wenn wir Konflikte nicht fürchten sollen, müssen wir sie als Denken ansehen, und dann müssen wir richtig gut darin werden. Kürzlich arbeitete ich mit einem leitenden Angestellten namens Joe und Joe arbeitet für eine Firma im Bereich medizinischer Geräte. Joe machte sich große Sorgen über ein Gerät, an dem er arbeitete. Er hielt es für zu kompliziert und er dachte, dass seine Komplexität Fehlerraten verursachen würde, wo Menschen wirklich verletzt werden könnten. Er hatte Angst, den Patienten, denen er zu helfen suchte, Schaden zuzufügen. Aber wenn er sich in seiner Organisation umsah, schien niemand sonst im Geringsten beunruhigt. Deshalb wollte er nicht wirklich etwas sagen. Vielleicht wussten sie schließlich etwas, das er nicht wusste. Vielleicht würde er sich lächerlich machen. Aber er machte sich weiterhin Sorgen und zwar so stark, dass er an den Punkt kam, an dem er dachte, die einzige Möglichkeit wäre, eine Arbeit, die er liebte, aufzugeben.

Letztlich fanden Joe und ich einen Weg seine Bedenken anzusprechen. Und was geschah, geschieht fast immer in einer solchen Situation. Es stellte sich heraus, dass alle genau die gleichen Fragen und Zweifel hatten. Nun hatte Joe Verbündete. Sie konnten zusammen nachdenken. Und ja, es gab eine Menge Konflikte, Debatten und Streitigkeiten, aber das erlaubte allen in der Runde kreativ zu sein, das Problem zu lösen und das Gerät zu ändern.

Joe war das, was viele Leute als Whistle-Blower ansehen könnten, außer, dass, wie es sonst bei fast allen Whistle-Blowern der Fall ist, er überhaupt kein Sonderling war, er war der Organisation und den Zielen, für die sie stand, leidenschaftlich verbunden. Aber er hatte soviel Angst vor Konflikt gehabt, bis er schließlich mehr Angst vor dem Schweigen bekam. Und als er sich zu sprechen traute, entdeckte er in sich selbst viel mehr und viel mehr Flexibilität im System, als er sich jemals hätte träumen lassen. Und seine Kollegen sehen ihn nicht als Sonderling. Sie sehen ihn als Anführer.

Wie können wir also diese Auseinandersetzungen leichter und öfter führen? Nun, die Universität von Delft verlangt von ihren Doktoranden, dass sie 5 Thesen einreichen, die sie zu verteidigen bereit sind. Die Themen der Thesen spielen keine besondere Rolle, worauf es ankommt ist, dass die Kandidaten fähig und willens sind sich einer Autorität gegenüber zu behaupten. Ich halte das für ein fantastisches System, aber ich denke, es auf Doktoranden zu beschränken, ist ein viel zu kleiner Personenkreis, und es kommt viel zu spät im Leben. Ich denke, wir müssen diese Fähigkeiten Kindern und Erwachsenen in jeder Phase ihrer Entwicklung vermitteln, wenn wir denkende Organisationen haben wollen und eine denkende Gesellschaft.

Tatsache ist, dass die meisten der größten Katastrophen, die wir erlebten, selten durch geheime oder verborgene Informationen verursacht wurden. Die Information ist frei verfügbar und offen zugänglich, aber wir verschließen bewusst unsere Augen davor, weil wir unfähig, unwillens sind mit dem dadurch hervorgerufenen Konflikt umzugehen. Aber wenn wir uns trauen diese Stille zu brechen, oder uns trauen hinzusehen, und wir einen Konflikt hervorrufen, befähigen wir uns und die Menschen um uns, unser bestes Denken anzuwenden.

Frei zugängliche Information ist fantastisch, offene Netzwerke sind grundlegend. Aber die Wahrheit wird uns nicht freimachen, solange wir nicht die Fähigkeiten entwickeln, und die Gewohnheit und das Talent und den moralischen Mut, sie zu verwenden. Offenheit ist nicht das Ende. Sie ist der Beginn.

(Applaus)