Charles Leadbeater über Innovation

Im Sinne der gemeinschaftlichen Kreativität möchte ich schlicht und einfach einige Kernpunkte wiederholen, welche meine drei Vorredner bereits erwähnt haben. Ich möchte dies ... Dies lässt sich auch als "kreative Zusammenarbeit" bezeichnen. man könnte es auch "voneinander borgen" nennen. Ich möchte dies aus einer bestimmten Perspektive tun, aus welcher die Rolle der Nutzer und Konsumenten in dieser Welt der sich entwickelnden, gemeinschaftlichen Kreativität hinterfragt wird, über welche Jimmy und andere schon gesprochen haben. Lassen Sie mich Ihnen hierzu eine einfache Frage stellen: Wer erfand das Mountainbike? Herkömmliche ökonomische Theorie würde behaupten, dass das Mountainbike wahrscheinlich von einem großen Zweiradunternehmen erfunden wurde, welches eine große Forschungsabteilung hatte. Dort wurde an neuen Projekten gearbeitet und somit wurde es wahrscheinlich dort erfunden. Aber dem war nicht so. Eine weitere Möglichkeit mag sein, dass es auf ein Genie zurückzführen ist, welches in seiner Garage an verschiedenen Arten von Zweirädern arbeitete und sich das Mountainbike einfach so ausgedacht hat. Dem war aber auch nicht so. Das Mountainbike wurde von Konsumenten erschaffen; von jungen Konsumenten, besonders eine Gruppe im Norden Kaliforniens, welche frustriert mit traditionellen Rennrädern war, mit der Art von Fahrrad, mit welchem Eddy Merckx furh, oder dein großer Bruder. Und dies waren gute Räder. Sie waren auch nicht zufrieden mit den Rädern, welche ihre Väter fuhren, die mit den großen Lenkern. Jene waren einfach zu schwer. Also besorgten sie sich die Rahmen dieser großen Räder, montierten die Gangschaltungen von Rennrädern an und die Bremsen von Motorrädern und somit mixten eine Vielzahl von Zutaten zusammen. Zu Beginn, so für ungefähr 3 bis 5 Jahre, wurden Mountainbikes als "Klapperkisten" bezeichnet. Und sie wurden nur innerhalb einer Radfahrergemeinschaft hergestellt, hauptsächlich im Norden Kaliforniens. Und dann eine dieser Firmen, welche Bauteile für die "Klapperkisten" importierte, entschloss sich ihr Geschäftsfeld auszubauen und diese Räder auch an andere Leute zu verkaufen. Und mit der Zeit entwickelte sich eine weitere Firma, Marin. Und es dauerte, ich bin mir nich sicher, 10, vielleicht sogar 15 Jahre, bis große Zweiradunternehmen einsahen, dass es einen Markt hierfür gab. 30 Jahre später, Mountainbikeverkaufszahlen und Mountainbike Zubehör machen 65 Prozent aller durch Zweirad gemachten Umsätze Amerikas aus. Das sind 58 Milliarden Dollar. Dieses Geschäftsfeld wurde einzig und allein von Konsumenten erschaffen und wäre nicht vom Zweirad-Massenmarkt erschaffen worden, weil jener nicht den Bedarf erkannt hat, die Möglichkeiten. Ihm fehlte der Anreiz zu innovieren. Bei einer Sache muss ich Yochai's Präsentation jedoch wiedersprechen. Und zwar als er sagte, dass es die verteilende Wirkung des Internets sei, welche Innovationen herbeiführe. Jedoch ist es die Kombination aus Internet und motivierten "Profiamateur-Konsumenten" -- welche gewitzt sind und einen Anreiz zu innovieren haben, welche die Mittel haben, welche sie brauchen, erst dann kommt es zu einer Art "Explosion kreativer Zusammenarbeit". Und hieraus entsteht das Bedürfniss nach den Dingen, worüber Jimmy schon gesprochen hatte, was unsere neue Art der Organisation ist, oder besser ausgedrückt: Wie organisieren wir uns selbst ohne Organisationen? Dies ist jetzt möglich; man braucht keine Organisation um organisiert zu sein, um große und komplexe Aufgaben zu bewältigen, wie das Verbessern eines Softwareprograms. Dies stellt eine enorme Herausforderung für unser Konzept von Kreativität dar. Die traditionelle Sichtweise, welche sich noch in großen Teilen unseres Verständnisses von Kreativität findet, in Organisationen, in Regierungen, ist dass Kreativität etwas mit besonderen Menschen zu tun hat: solchen, die Baseballkappen verkehrtherum aufsetzen, die zu Konferenzen wie dieser kommen, in besonderen Orten wie Eliteunis, Forschungsabteilungen im Wald, Wasser, vielleicht in besonderen Räumen, welche in merkwürdigen Farben gehalten sind, Sie wissen schon, Sitzsäcke, vielleicht ein Kickertisch. Besondere Menschen an besonderen Orten kommen auf besondere Ideen. Dann gibt es da einen Vertriebskanal, welche die Ideen an die wartenden, passiven Konsumer weitergibt. Jene können "Ja" oder "Nein" zur Innovation sagen; So wird Kreativität verstanden. Welche Handlungsempfehlung ergibt sich hieraus für jemanden, der bei der Regierung ist, oder ein großes Unternehmen führt? Mehr besondere Menschen, mehr besondere Orte. Bilde kreative Arbeitsgruppen in Städten, Erschaffe mehr Entwicklungsabteilungen und so weiter und so fort. Baue den Vertriebskanal zu den Verbrauchern aus. Nun, diese Sichtweise, denke ich, ist zunehmend falsch. Ich denke, sie ist schon immer falsch gewesen, weil ich denke, dass Kreativität schon immer sehr gemeinschaftlich war. Und wahrscheinlich war sie auch sehr interaktiv. Aber ich denke, daß es immer falscher wird, und ein Grund hierfür ist, dass die Ideen nun in die entgegengesetzte Richtung durch den Kanal fließen. Die Ideen kommen aus Richtung der Verbraucher, und oft sind sie jenen der Produzenten voraus. Warum ist das so? Nun, ein Grund ist, dass radikale Innovation, wenn man Ideen hat, welche eine große Anzahl Menschen oder Technologien betreffen, mit einem großen Unsicherheitsfaktor verbunden sind. Innovation zahlt sich am meisten aus, wenn die Unsicherheit am größten ist. Und wenn man es mit einer radikalen Innovation zu tun hat, ist oft sehr unklar, wie man jene anwenden kann. Die ganze Geschichte des Fernsprechwesens ist eine Geschichte voller Unsicherheit. Die allerersten Festnetztelefone, so dachten sich die Erfinder, würden von Menschen genutzt, welche sich Live-Vorstellungen von West End Theatern anhören möchten. Als die Mobiltelefonunternehmen SMS erfanden, hatten sie keine Ahnung wofür diese gut sein könnten. Erst als diese Technologie in die Hände von jugendlichen Verbrauchern gelang, erfanden sie den Nutzen. Also je radikaler eine Innovation, desto höher die Unsicherheit, desto mehr Innovation im Gebrauch bedarf es, um herauszufinden, wofür eine Technologie gut sein kann. All unsere Patente, unsere gesamte Herangehensweise gegenüber Patenten und Erfindungen, basiert auf der Annahme, dass der Erfinder weiß, wofür die Erfindung gut ist, wenn wir sagen können, wofür es gut ist. Die Erfinder von Dingen werden immer weniger in der Lage sein, dies vorauszusagen. Es wird sich erst im Gebrauch herausstellen, in Zusammenarbeit mit den Anwendern. Wir glauben immer, dass erfinden eine Art Erschaffungsmoment ist. Es gibt da diesen Augenblick der Geburt, wenn sich jemand etwas ausgedacht hat. In Wahrheit ist Kreativität aber oft angehäuft und gemeinschaftlich, wie Wikipedia, es entwickelt sich über einen längeren Zeitraum. Der zweite Grund warum Anwender zunehmend wichtiger sind, ist weil sie die Quellle großer, erschütternder Innovationen sind. Wenn man große, neue Ideen finden will, ist es oft schwierig, jene im Massenmarkt zu finden, in großen Organisationen. Schauen Sie sich nur in großen Organisationen um und Sie werden sehen warum das so ist. Sagen wir, Sie sind in einem großen Unternehmen, Sie sind natürlich daran interessiert die Karriereleiter aufzusteigen. Würden Sie in eine Vorstandssitzung gehen und sagen: "Ich habe eine fantastische Idee für ein unausgereiftes Produkt, für einen nur kleinen Markt für Konsumenten, mit welchen wir noch nie was zu tun hatten und ich bin mir auch nicht sicher, ob es sich großartig auszahlen wird aber es könnte wirklich, wirklich erfolgreich in der Zukunft sein"? Nein. Was Sie tun würden, ist hineinzugehen und zu sagen: "Ich habe eine fantastische Idee für eine schrittweise Innovation für ein schon existierendes Produkt, welches wir schon über existierende Absatzwege vertreiben, zu schon existierenden Anwendern und ich kann garantieren, dass Sie hiermit so und soviel Gewinn innerhalb der nächsten 3 Jahre machen werden." Große Unternehmen haben eine eingebaute Tendenz, vergangene Erfolge zu untermauern. Sie haben so viel reingesteckt, dass es schwer für sie ist, neu entstehende Märkte zu entdecken. Neue Märkte werden dann zu Brutstätten für leidenschaftliche Anwender. Das beste Beispiel: Wer hätte in der Musikindustrie vor 30 Jahren gesagt: "Ja, lasst uns einen Musikstil entwickeln, in welchem es um mittellose, farbige Männer geht, welche in Ghettos ihre Frustration mit der Welt durch Musik ausdrücken, welche viele Menschen zunächst als schwierig anzuhören empfinden. Das klingt wie der große Bringe; Das machen wir. (Gelächter) Also was passiert? Rap Musik wird von den Konsumenten entwickelt. Dies machen sie mit ihren eigenen Kassetten, mit ihrem eigenen Aufnahmegeräten; sie verkaufen sie selbst. 30 Jahre später ist Rap Musik die dominante Musikform der Popkultur -- wäre nie von den großen Unternehmen gekommen. Es musste - und das ist der dritte Punkt - mit den Profiamateuren starten. Diese Bezeichnung habe ich genutzt, als ich mit einer Ideenschmiede in London gearbeitet habe, welche sich Demos nennt, wo wir uns diese Leute etwas genauer angehen haben, welche Amateure sind. Sie tun es nämlich aus Liebe zu der Sache. Aber sie wollen es auf sehr hohem Niveau machen. Und zwar in allen möglichen Bereichen, Software, Astronomie, Naturwissenschaften, unüberschaubare Bereiche in Freizeit und Kultur, wie Kitesurfen und so weiter und so fort. Man findet Leute die Dinge tun wollen, weil sie sie lieben aber sie wollen dies nach sehr hohen Standards tun. Sie arbeiten wenn ihnen danach ist, wenn man so will. Sie nehmen ihre Freizeit sehr ernst: Sie erwerben Fertigkeiten, sie investieren Zeit, sie nutzen Technologie, welche billiger wird: nicht nur das Internet; Kameras, Designtechniken, Freizeittechnologie, Surfbretter, und so weiter und so fort. Weitestgehend durch Globalisierung ist diese Ausrüstung immer billiger geworden. Sachkundigere Konsumenten, besser ausgebildet, besser im Stande miteinander Kontakt aufzunehmen, besser im Stande Dinge besser zu machen. Verbrauch, in diesem Sinne, ist ein Ausdruck ihres produktiven Potentials. Wir entdeckten das Leute Interesse daran hatten, weil sie auf Arbeit nicht das Gefühl hatten, sich sonderlich verwirklichen zu können. Sie haben nicht das Gefühl, dass sie etwas machen, was ihnen wirklich wichtig ist. Also beginnen sie mit dieser Art von Aktivitäten. Dies hat riesige, organisatorische Auswirkungen für weite Bereiche des Lebens. Nehmen wir z.B. Astronomie, welche Yochai schon erwähnt hatte. Vor 20 Jahren, 30 Jahren konnten nur bedeutende, professionelle Astronomen, mit sehr großen Teleskopen, sehr weit in das Weltall sehen. Und da gibt es ein großes Teleskop im Norden Englands, namens Jodrell Bank, was mich schon als Kind ins Staunen versetzte weil sich die Mondklappen öffneten und sich das Ding auf Schienen bewegte. Und es war riesig - es was absolut gewaltig. Heute können 6 Amateur-Astronomen, die mit dem Internet arbeiten, mit digitalen Dosbonian Teleskopen, welche so ziemlich open source sind, mit ein paar Lichtsensoren, welche während der letzten 10 Jahre entwickelt wurden sie können das tun, was Jodrell Bank auch erst vor 30 Jahren in der Lage war zu tun. In Astronomie hat man also diese enorme Explosion neuer, produktiver Hilfsmittel. Die Anwender können Produzenten sein. Was bedeutet dies folglich für unsere Organisationsstrukturen? Nun, stellen Sie sich eine Welt vor welche in zwei Hälften geteilt ist. Hier drüben hat man das alte, traditionelle Unternehmensmodel. Besondere Leute, besondere Orte; patentiere es, schiebe es weiter entlang des Vertriebskanals zu größtenteils wartenden, passiven Konsumern. Hier drüben, stellen wir uns mal vor, haben wir Wikipedia, Linux, und weitere -- open source. Dies ist offen, Das ist geschlossen. Dies ist neu, das ist traditionell. Nun, was man zu allererst sagen kann, ich denke mit Sicherheit, ist das, was Yochai schon gesagt hat: Es gibt ein großes Ringen zwischen diesen beiden Organisationsformen. Diese Leute dort drüben werden tun was sie können, um zu verhindern, dass diese Art von Organisationen erfolgreich ist, weil sie sich von jenen bedroht fühlen. Und somit geht es bei den Debatten über Copyright, digitale Rechte, usw. nur darum, nach meiner Ansicht, diese Art von Organisationen abzuwürgen. Was man beobachten kann, ist die totale Korruption des Prinzips von Patenten und Copyright, welche Anreiz für Erfindungen geben sollen, mit welchen die Verbreitung von Wissen organisiert werden soll. Sie werden zunehmend von großen Unternehmen genutzt, um ein Dickicht an Patenten zu entwickeln, um Innovation zu verhindern. Lassen Sie mich Ihnen zwei Beispiele geben. Zuerst stellen Sie sich bitte vor, dass Sie zu einem Risikokapitalgeber gehen und sagen "Ich habe eine fantastische Idee. Ich habe ein brilliantes, neues Program entwickelt, welches viel besser ist, als Microsoft Outlook." Welcher Risikokapitalanleger, der noch ganz bei Trost ist, würde Ihnen Geld geben um ein Unternehmen zu gründen, welches mit Microsoft konkurriert, mit Microsoft Outlook? Keiner. Der Wettbewerb mit Microsoft kann darum nur, - und wird nur - von einem Open-Source Projekt kommen. Es gibt hier also ein sehr konkurrenzfähiges Argument für die Erhaltung von Open-Source und von Konsumenten innitiierter Innovation, weil es mit die besten, wettbewerbsfähigsten Druckmittel gegen Monopole sind. Es wird auch ausgiebige, professionelle Streitgespräche geben, weil die Fachleute, hier drüben in den geschlossenen Organisationen, das mögen Akademiker sein, das mögen Programmierer sein, das mögen Doktoren sein, das mögen Journalisten sein, - meine ehemaliger Beruf - die sagen "Nein, Nein - Man kann diesen Leuten dort nicht trauen." Als ich mit Journalismus begann, bei Financial Times vor 20 Jahren, war es sehr sehr aufregend mit anzusehen, wie jemand die Zeitung las. Und man versuchte in der U-Bahn über deren Schulter zu sehen, ob sie deinen Artikel lesen. Normalerweise lasen sie die Aktienkurse und der Teil der Zeitung mit deinem Artikel war auf dem Boden, oder sowas und man dachte sich "Um Himmels Willen, was machen die denn? Die lesen ja garnicht meinen brillianten Artikel!" Und wir erlaubten den Lesern an zwei Stellen etwas zur Zeitung beizutragen: die Leserbriefeseite, wo sie etwas schreiben konnten, was wir ihnen zugestanden, es um die Hälfte kürzten und drei Tage später druckten. Oder die Gastkommentarseite, wo sie, wenn sie den Editor kannten, mit ihm in der Schule waren, mit seiner Frau geschlafen hatten, einen Artikel für die Gastkommentarseite schreiben konnten. Das waren die beiden Stellen. Schock, Horror: Heute wollen die Leser Autoren und Verleger sein. Das ist nicht deren Job, sie sollten lesen, was wir schreiben. Aber die wollen gar keine Journalisten sein. Die Journalisten denken, dass die Blogger Journalisten sein wollen; Sie wollen keine Journalisten sein, sie wollen nur gehört werden. Sie wollen, wie Jimmy schon sagte, einen Dialog, eine Unterhaltung Sie wollen ein Teil dieses Informationsflusses sein. Was hier also passiert, ist eine Ausdehnung des kreativen Kompetenzbereichs. Es wird gewaltigen Streit geben. Aber, es wird auch gewaltige Veränderungen geben, von offen bis geschlossen. Was man beobachten wird können, denke ich, sind zwei entscheidende Dinge und das sind, denke ich, zwei Herausforderungen für die Freibewegung. Das Erste ist: Können wir uns wirklich nur auf Freiwillige stützen? Wenn dies so entscheidend ist, müssen wir es dann nicht finanzieren, organisieren, unterstützen und zwar noch viel strukturierter? Ich halte die Idee, ein Rotes Kreuz für Information und Wissen zu schaffen, für eine fantastische Idee aber können wir das wirklich nur mit Freiwilligen organisieren? Welcher Veränderungen bedarf es in der öffentlichen Ordnung? und was für finanzieller Mittel, um dies möglich zu machen? Welche Rolle würde z.B. der BBC in dieser Welt haben? Welche Rolle spielt die öffentliche Ordnung? Und letztendlich werden wir sehen, so denke ich, dass intelligente, geschlossene Organisationen zunehmend in eine offene Richtung bewegen. Es wird also keine Auseinandersetzung zweier Lager geben, sondern zwischen diesen Lagern wird es allerlei interessante Positionen geben, welche von Leuten eingenommen werden. Neue Organisationsmodelle werden entstehen, welche offen und geschlossen auf knifflige Weise verknüpfen. Es wird keinen klaren Schnitt geben; es wird nicht Microsoft gegen Linux heißen. Es wird alle möglichen Dinge dazwischen geben. Und diese Organisationsmodelle, so stellt sich heraus, sind unglaublich leistungsstark und die Leute, welche jene verstehen, werden sehr, sehr erfolgreich sein. Lassen Sie mich Ihnen noch ein abschließendes Beispiel geben, was dies bedeuten kann. Ich war in Shanghai, in einem Bürogebäude, welches dort gebaut war, wo vor 5 Jahren noch ein Reisfeld war, einer von 2.500 Wolkenkratzern, den sie innerhalb der letzten 10 Jahre in Shanghai gebaut haben. Ich aß zu Abend mit diesem Kerl namens Timothy Chen. Timothy Chen gründete ein internetbasiertes Unternehmen 2000. Er entschloss sich nicht in das Internet zu investieren, behielt sein Geld, sondern investierte in Computerspiele. Er führt ein Unternehmen namens Shanda, welches das größte Computerspiele Unternehmen in China ist. 9.000 Server in ganz China, 250 Millionen Abonenten. Zu jeder Zeit spielen 4 Millionen Leute eines seiner Spiele. Wie viele Menschen beschäftigt er um so viele Menschen zu bedienen? 500 Leute. Wie er 250 Millionen Leute, mit nur 500 Angestellten bedienen kann? Ganz einfach, weil er sie nicht bedient. Er gibt ihnen eine Plattform, er gibt ihnen Regeln und Werkzeuge und dann organisiert er die Kommunikation; Er organisiert die Handlung. Aber eigentlich wird sehr viel des Inhalts von den Nutzern selbst erschaffen. Und dadurch entsteht eine Art Zusammenhalt zwischen der Gemeinschaft und dem Unternehmen, welcher sehr, sehr kraftvoll ist. Das kann soweit gehen: Sagen wir mal man erstellt sich in einem seiner Spiele einen Charakter und entwickelt jenen im Laufe des Spiels. Falls, aus irgendeinem Grund, deine Kreditkarte abgewiesen wird oder es irgendein anderes Problem gibt, du verlierst deinen Charakter, dann hast du zwei Optionen. Eine Option ist: Du kannst dir einen neuen Charakter entwerfen, ganz von vorne aber ohne die Vorgeschichte deines Spielers. Das kostet ungefähr 100 Dollar. Oder du kannst in ein Flugzeug steigen, nach Shanghai fliegen, dich vor Shanda's Büros in eine Schlange stellen - das kostet wahrscheinlich 600, 700 Dollar - und deinen Charakter, samt dessen Vorgeschichte zurückverlangen. Jeden Morgen stehen 600 Leute in einer Reihe vor deren Büros, um diese Charaktere zurückzuverlangen. Hier geht es also um Unternehmen, welche auf Gemeinschaften basieren, welche diese Gemeinschaften mit Werkzeugen, Ressourcen, Plattformen ausstatten, auf welchen sie sich austauschen können. Dies ist zwar nicht Open Source aber sehr sehr beeindruckend. So hier ist die Herausforderung, glaube ich, für Leute wie mich, welche viel mit Regierungen arbeiten. Angenommen Sie führen ein Spieleunternehmen, mit einer Million Spielern in Ihrem Spiel, dann braucht nur 1 Prozent von jenen als Mit-Entwickler agieren, welche Ideen beisteuern und Sie haben eine Entwicklungsteam von 10.000 Leuten. Denken Sie an all die Kinder, welche in England ausgebildet werden und ein Prozent von ihnen wären Mit-Entwickler von Bildung. Was für Auswirkungen hätte das auf die zur Verfügung stehenden Ressourcen, auf das Bildungssystem? Oder sagen wir ein Prozent aller Patienten des staatlichen Gesundheitswesens wären irgendwie Mit-Produzenten von Gesundheit. Der Grund warum diese, - trotz aller Bemühungen sie zu unterdrücken, zurückzuhalten - warum diese offenen Modelle dennoch immer stärker, mit enormer Wucht hervorkommen werden, ist, weil sie unsere produktiven Ressourcen vervielfachen. Und einer der Gründe warum sie dies tun, ist, weil sie Benutzer zu Produzenten machen, Konsumenten zu Designern. Vielen Dank.