Chip Conley: Měření toho, co život dělá hodnotným

Budu hovořit o jednoduché pravdě o vedení lidí ve 21. století. Na co se ve 21. století potřebujeme zaměřit -- o čem vás budu dnes přesvědčovat abyste zvážili -- je, abyste se vrátili do svých školních let kdy jsme se učili počítat. Hlavně si však myslím, že je čas zaměřit se na to, co počítáme. Protože hlavně to co počítáme se počítá.

Rád bych začal krátkým příběhem. Toto je Van Quach. Přišla do Ameriky v roce 1986 z Vietnamu. Změnila si jméno na Vivian, protože chtěla tady v Americe zapadnout. Nejprve pracovala v jednom motelu v centru San Franciska jako pokojská. Shodou okolností jsem ten motel koupil přibližně tři měsíce poté, co v něm začala Vivian pracovat. Takže s Vivian spolupracujeme už 23 let.

S mladistvým nadšením 26 letého kluka jsem v roce 1987 založil společnost a pojmenoval ji Joie de Vivre, velmi nepraktické jméno, protože jsem chtěl vytvořit radost ze života. Tento první hotel, který jsem koupil, motel, byl placený po hodině, velmi diskrétní, ve vnitřním San Francisku. Jak jsem trávil čas s Vivian, viděl jsem, že měla joie de vivre (radost ze života) v tom jak dělala svou práci. To mě zaujalo. Ptal jsem se sám sebe: Jak může někdo nalézat radost v práci kde čistí záchody? Trávil jsem čas s Vivien a viděl jsem, že svou radost nečerpá z čištění záchodů. Její práce, cíl a poslání nebylo stát se nejlepší leštičkou mís na světě. Pro Vivian bylo důležité emocionální pouto, které vytvářela se svými kolegy a našimi hosty. Vivian inspirovala a vnášela smysl do života starost o lidi kteří byli daleko od domova. Protože ona sama věděla jaké to je být daleko od domova.

Tahle velmi lidská lekce stará více jak 20 let mi velmi dobře posloužila během posledního ekonomického propadu, který jsme zažili. S tím jak splaskla dotcom bublina a po jedenáctém září zažily hotely v zálivu v San Francisku nejhorší propady zisků v historii Amerických hotelů. My jsme byli největším provozovatelem hotelů v zálivu, takže jsme byli obzvláště zranitelní. Také si ale pamatuji, že jsme tenkrát v této zemi přestali jíst hranolky. Ne doslova, samozřejmě. Jen jsme je přejmenovali (z "French fries" na "freedom fries"). A začali jsme bojkotovat všechno francouzské. No a vzhledem ke jménu mé společnosti, Joie de Vivre, jsem začal dostávat dopisy od lidí z Alabamy, Orange County apod., kteří mi oznamovali, že budou moji společnost bojkotovat, protože si mysleli, že je francouzská. A já jim odepisoval: "Moment, my nejsme francouzská společnost, ale americká. Sídlíme v San Francisku." Načež se mi dostalo pádné odpovědi, "tím hůř."

(smích)

Jednoho dne, kdy jsem se cítil trošku deprimovaný a bez joie de vivre, zašel jsem do knihkupectví za rohem od našich kanceláří. Původně jsem mířil do sekce pojednávající o podnikání hledaje nějaké řešení, ale vzhledem k zmatenosti mé mysli jsem rychle skončil v sekci "pomož si sám". A tam jsem se znovu seznámil s Maslowovou pyramidou lidských potřeb. Na vysoké jsem měl jeden kurz psychologie a tam jsme se o Abrahamu Maslowovi a o jeho známé pyramidě lidských potřeb učili. Ale jak jsem tam tak seděl, a 4 hodiny pozorně Maslowa četl, uvědomil jsem si něco, co platí o většině vůdců. Jedna z nejjednodušších skutečností v podnikání je něco, co většinou opomíjíme. To, že jsme všichni lidé. Že každý z nás, bez ohledu na svou roli, má nějakou pyramidu svých potřeb na pracovišti.

Pustil jsem se do dalšího čtení Maslowa a začal jsem si uvědomovat, že Maslow na sklonku svého života chtěl vzít tuto pyramidu pro jednotlivce a aplikovat ji na kolektiv, na organizace a hlavně na podnikání. Bohužel však v roce 1970 předčasně zemřel a tak nemohl tento sen úplně uskutečnit. No a já si v uprostřed prasklé dotcom bubliny uvědomil, že moje role je šířit Abe Maslowa. A to jsem také před pár lety udělal, když jsem vzal tuto pětistupňovou pyramidu potřeb a vytvořil z ní transformační pyramidu skládající se z přežití, úspěchu a transformace. Toto není důležité jen v podnikání, ale i v životě. A začali jsme se ptát sami sebe: jak naplňujeme vyšší potřeby, tyto transformační potřeby klíčových zaměstnanců ve společnosti? Tyto tři úrovně potřeb ve skutečnosti souvisí s těmi pěti úrovněmi z Maslowovy pyramidy lidských potřeb.

Když jsme se ale začali ptát jak naplňujeme vyšší potřeby našich zaměstnanců a zákazníků, zjistil jsem, že nemáme žádnou metriku. Neměli jsme nic, co by nám říkalo, jestli to děláme dobře. A začali jsme se ptát sami sebe: Jakou méně zjevnou metriku bychom mohli použít ke měření pocitu smysluplnosti našich zaměstnanců, nebo ke měření emotivního pouta našich zákazníků s námi? Například jsme se začali ptát našich zaměstnanců, zda rozumí cílům naší společnosti, zda mají pocit, že jim věří, mohou je opravdu ovlivnit, a zda mají pocit, že jejich práce má vliv na tyto cíle. Dále jsme se začali ptát našich zákazníků, zda k nám cítí emocionální pouto, a to až sedmi různými způsoby. Jako zázrakem, když jsme se na toto začali ptát a směřovali pozornost výše do oné pyramidy, zjistili jsme, že jsme podpořili loajalitu. Věrnost našich zákazníků vystřelila vzhůru. Fluktuace zaměstnanců poklesla na třetinu průměru v našem oboru. Nakonec jsme se během 5leté dotcom bubliny rozrostli na trojnásobek.

Začal jsem trávit čas s ostatními vůdci okolo sebe, a ptal jsem se jich, jak se vypořádávají s tímto obdobím. Stále znovu mi říkali, že se starají pouze o to, co mohou měřit. A to, co můžeme měřit, je pouze to hmatatelné ve spodku pyramidy potřeb. To nehmatatelné z vrcholku pyramidy ani neviděli. Zeptal jsem se sám sebe: Jak přimět tyto lidi aby začali oceňovat i to nehmatatelné? Pokud jsme naučeni starat se pouze o to co můžeme měřit, a pokud umíme měřit jen to hmatatelné v našich životech, opomíjíme mnoho věcí z vrcholku oné pyramidy potřeb.

Vydal jsem se to nastudovat, a objevil jsem průzkum, který ukazoval, že 94 procent světových podnikatelů věří, že nehmatatelné věci jsou v jejich podnikání důležité. Věci jako duševní vlastnictví, kultura společnosti, věrnost značce. A přesto, jen pět procent týchž podnikatelů mělo způsob jak tyto nehmatatelné věci v jejich podnikání měřit. Takže jako vedoucí rozumíme tomu, že nehmatatelné věci jsou důležité, ale nemáme ponětí, jak je měřit. Einstein k tomu řekl: "Ne vše co se dá spočítat se počítá, a ne vše co se počítá se dá spočítat." Nerad rozporuji Einsteina, ale pokud to, co je nejdůležitější v našich životech a firmách, nemůže být spočítáno nebo ohodnoceno, tak strávíme naše životy zabořeni do počítání toho nepodstatného.

No a ta opojná otázka -- co má v životě smysl -- mě přiměla sundat na týden ředitelské sako a odletět mezi Himalájské vršky. Odletěl jsem do míst, která byla staletí zahalena tajemstvím, do míst která někdo nazývá Shangri la a která se posunula ze spodku pyramidy, z přežití, na vrchol pyramidy a stala se světovým modelem pro transformaci. Jel jsem do Bhútánu. Mladičký bhútánský král byl také zvídavý člověk, a bylo to v roce 1972, když usedl na trůn, dva dny po smrti svého otce. V 17 letech pokládal otázky, které byste očekávali od někoho s mladou myslí.

Při svém putování Indií, na počátku své vlády se ho jeden indický novinář zeptal na bhútánské HDP, na výši bhútánského HDP. Král odpověděl způsobem, který nás změnil o čtyřicet let později. Řekl: "Proč jsme tak posedlí a zahleděni do hrubého domácího produktu? Proč nás spíše nezajímá hrubé národní štěstí?" Král nás v podstatě nabádal uvažovat o alternativní definici úspěchu, o tom, co se později uchytilo pod názvem HNŠ, hrubé národní štěstí. Většina světových předáků si toho nevšimla a ti ostatní to považovali za "budhistickou ekonomii". Ale král to myslel vážně. A tohle byl pozoruhodný okamžik, neboť nějaký světový vůdce poprvé po téměř 200 letech naznačil, že nehmotné štěstí -- znovu, neboť tím kdo to navrhl před 200 lety byl T. Jefferson v deklaraci nezávislosti -- 200 let po něm, tento král navrhl, že nehmotné stěstí je něco co bychom měli měřit. a čeho bychom si měli považovat, jako vládní činitelé.

Následujících téměř čtyřicet let své působnosti začal tento král měřit a starat se o stěstí v Bhútánu. Což zahrnovalo i nedávnou přeměnu své zemé z absolutní monarchie ke konstituční. Bez krveprolití, bez vzpoury. A také, pro ty z vás kteří to nevědí, Bhútán se stal nejmladší demokracií na světě, právě před dvěma lety.

Jak jsem trávil čas s představiteli hnutí HNŠ, začal jsem teprve chápat, jak to dělají. Strávil jsem nějaký čas s předsedou vlády. U večeře jsem se ho drze zeptal. Zeptal jsem se: "Jak můžete vytvářet a měřit něco tak prchlavého, něco jako štěstí?" A tento moudrý muž mi odpověděl: "Cílem Bhútánu není vytvářet štěstí. My vytváříme podmínky ke vzniku štěstí. Neboli - vytváříme prostředí pro štěstí." To je zajímavé! A sdělil mi, že za tímto uměním je i věda. Vytvořili čtyři základní pilíře, devět klíčových ukazatelů a 72 různých metrik, které jim pomáhají měřit jejich HNŠ. Jeden z těchto ukazatelů se ptá: Jaký pocit mají bhútánci z toho jak tráví svůj čas každý den? To je dobrá otázka. Jaký máte pocit z toho, jak trávíte každý den svůj čas? Čas je jeden z nejvzácnějších prostředků v moderním světě. A přesto, samozřejmě, se tento nehmotný kousek dat nezapočítává do našeho HDP.

Během toho týdne nahoře v Himalájích jsem si začal představovat to, čemu říkám emoční rovnice, která se soustředí na to, co jsem před dlouhou dobou četl od rabína Hymana Schachteleho. Kolik z vás ho zná? Je tu někdo takový? V roce 1954 napsal knihu Opravdová radost ze života a tvrdil, že radost nespočívá v tom chtít, co mít chceme, ale v tom chtít, co máme. Jinými slovy si myslím, že bhútánci věří, že štěstí rovná se chtít to, co mám -- představte si vděk -- děleno vlastnictvím toho co chcete -- uspokojení. Bhútánci nejsou zahleděni do svých tužeb a cílů, neustále zaměřeni na to, co nemají. Jejich náboženství, izolace, hluboký respekt ke své kultuře, a nyní i principy jejich hnutí za HNŠ, toto vše posílilo pocit uspokojení z toho co mají. Kolik z nás TEDařů zde v publiku stráví většinu svého času ve spodní části této rovnice? Ve jmenovateli? Jsme kultura těžkých spodních částí ve více smyslech slova.

(smích)

Skutečností je, že v západních státech často pronásleduje stěstí jako kdyby to bylo něco tam venku -- věc, kterou musíme získat, nebo mnoho věcí. Když se podíváte do slovníku, mnoho jich definuje stíhání jako "nepřátelské sledování." Stíháme štěstí jako nepřítele? Dobrá otázka. Ale zpět k Bhútánu.

Bhútán hraničí ze severu a z jihu se 38 procenty světové populace. Mohla by se tato malá země, podobně jako startup ve zralém průmyslu stát jiskrou, která ovlivní 21. století střední třídy Číny a Indie? Bhútán vytvořil původní vývozní artikl, novou globální měnu blaha a pohody. Již 40 zemí po celém světě dnes studuje své vlastní HNŠ. Možná jste slyšeli v loni na podzim N. Sarkozyho ve Francii ohlašovat výsledky 18měsíční studie dvou ekonomů oceněných Nobelovou cenou, která se zabývala štěstím a pohodou ve Francii. Sarkozy naznačil, že by se světoví vůdci měli přestat krátkozrace zabývat pouze HDP a měli by zvážit i jiný ukazatel, kteří někteří Francouzi nazývají "index joie de vivre". To se mi líbí. Příležitost ke co-brandingu.

Před třemi dny zde na TEDu jsme měli souběžnou přednášku s Davidem Cameronem, příštím potenciálním ministrem Velké Británie, který citoval z mého nejoblíbenějšího projevu - poetického projevu Roberta Kennedyho z roku 1968, který poukazoval na to, že jsme krátkozrace upnuti na špatnou věc a že HDP je nevodná metrika. Toto všechno napovídá, že je tu impuls k posunu.

Vzal jsem citaci od Roberta Kennedyho a udělal z ní pro tuto příležitost jakousi rozvahu. Toto je seznam věci, které Robert Kenedy ve své řeči uvedl. HDP počítá vše od znečištění ovzduší až po kácení pralesů. Co však nezapočítává je zdraví našich dětí nebo poctivost našich veřejných činitelů. Když se podíváte na tyto dva sloupce, nepřipadá vám, že je čas zabývat se novým způsobem počítání, novým způsobem představy toho, co je v životě důležité?

(potlesk)

Robert Kennedy navrhl právě toto na konci své řeči. Řekl, že HDP "měří zkrátka vše, kromě toho, co činí život hodnotným." Úžasné. Takže, jak to udělat? Uvedu jednu věc, kterou můžeme začít dělat již deset let odteď, alespoň v této zemi. Proč děláme v Americe sčítání lidu v roce 2010. Utrácíme 10 miliard dolarů na sčítání a ptáme se na 10 základních otázek -- to je jednoduché. Ale všechny tyto otázky jsou materiální. Jsou o demografii. Ptají se na věci jako kde žijete, s kolika dalšími žijete, zda vlastníte svůj domov či nikoliv. A to je všechno. Neptáme se na smysluplné metriky. Neptáme se podstatné otázky. Neptáme se na nic nehmotného.

Abe Maslow řekl před dlouhou dobou něco, co jste již určitě slyšeli, jen nevíte, že to řekl on. Řekl: "Pokud jediné co máte po ruce je kladivo, všechno začne vypadat jako hřebík." Byli jsme oklamáni našim nástrojem. Omluvte ten výraz. (smích) Byli jsme oklamáni naším nástrojem, HDP bylo naším kladivem a hřebíkem byl model úspěchu industriální éry 19. a 20. století. A přesto, 64 % světového HDP dneška je nehmotnm odvětví průmyslu, ve službách, ve kterých podnikám i já. Pouze 36% je v hmotném průmyslu výroby a zemědělství. Takže možná bychom si měli vzít více nářadí Možná bychom si měli vzít nářadí, které nepočítá jen to jednoduše spočítatelné, hmotné, ale počítá to, čeho si nejvíce vážíme, ty věci, které jsou nehmotné.

Asi jsem nezvyklým podnikatelem. A také jsem byl nezvyklým studentem ekonomie. Studoval jsem, že ekonomové měří vše v hmotných jednotkách produkce a spotřeby jako kdyby byly tyto jednotky naprosto totéž. Nejsou totéž. Jako vůdci se musíme naučit, že můžeme ovlivnit kvalitu té jednotky produkce tím, že vytvoříme podmínky pro naše zaměstnance, aby žili svým posláním. V případě Vivian není její jednotkou produkce to množství hodin které odpracuje, ale ten nehmatatelný rozdíl, které tyto hodiny její práce přinášejí.

Toto je Dave Arringdale, který je naším dlouhodobým hostem ve Vivianině motelu. Ubytoval se u nás stokrát za posledních 20 let. Je věrný tomuto motelu díky vztahu, který si vytvořil s Vivian a jejími spolupracovníky. Vytvořili pro Davea podmínky štěstí. A Dave mi řekl, že se může vždy spolehnout na Vivian a ostatní, že se bude cítit jako doma. Proč podnikatelé a investoři přiliš často nevidí spojitost mezi vytvářením nehmotného štěstí zaměstnanců a vytvářením hmotného zisku ve svých firmách? Není třeba se rozhodovat mezi nápaditými zaměstnanci a velikými zisky. Můžeme mít obojí. Ve skutečnosti nápadití zaměstnanci celkem často pomáhají vytvářet veliké zisky.

Co tedy svět potřebuje nyní jsou dle mého názoru podnikatelské a politické špičky které vědí co počítat. Počítáme čísla. Počítáme s lidmi. Co se však počítá je, když použijeme svá čísla abychom vzali v úvahu své lidi. To jsem se naučil od pokojské v motelu a od krále jedné země. Co můžete dnes začít počítat? Kterou jednu věc můžete začít dnes počítat, která by měla opravdový smysl ve vašem životě, ať už pracovním nebo podnikatelském?

Děkuji pěkně.

(potlesk)