Chip Conley: Mesurant el que fa que la vida valgui la pena

Parlaré sobre la senzilla veritat del lideratge al segle XXI. Al segle XXI, ens cal mirar -- i el que realment us animaré a considerar avui -- és tornar al temps en que anàvem a escola on vam aprendre a comptar. Però crec de veritat que és hora de pensar sobre el que comptem. Per què el que comptem és el que compta de veritat.

Deixeu-me començar explicant una petita història. Aquesta és Van Quach. Va arribar a aquest país el 1986 des de Vietnam. Es va cambiar el nom per Vivian perquè es volia integrar aquí a Amèrica. La seva primera feina va ser en un motel d'un suburbi de San Francisco com a netejadora. Jo vaig comprar aquell motel uns tres mesos després que la Vivian hi comencés a treballar. Així doncs la Vivian i jo hem treballat junts uns 23 anys.

Amb l'idealisme juvenil d'algú amb 26 anys, al 1987, vaig començar la meva empresa que vaig anomenar Joie de Vivre (Alegria de Viure), un nom ben poc pràctic, perquè realment estava cercant crear alegria de viure. I aquest primer hotel que vaig comprar, un motel, era un motel amb tarifes per hora, de cites, als suburbis de San Francisco. Passant temps amb la Vivian, em vaig adonar que ella tenia una mena de "joie de vivre" en com feia el seu treball. Em va fer encuriosir i preguntar-me: Com algú pot trobar alegria en netejar lavabos per guanyar-se la vida? Vaig dedicar temps a la Vivian i vaig veure que no s'ho passava bé netejant lavabos. La seva feina, finalitat i vocació no era pas ser la millor fregant lavabos al món. El que compta per a la Vivian és la connexió emocional que podia crear amb els seus col·legues i els nostres hostes. I el que li donava inspiració i significat era el fet que tenia cura de la gent que estava lluny de casa. Perquè la Vivian sabia el que era estar lluny de casa.

Aquesta lliçó d'humanitat, ja fa uns vint anys, em va fer molt bon servei en la darrera crisi econòmica que hem patit. En començar la crisi d'Internet i la de l'onze de setembre, els hotels de l'àrea de la badia de San Francisco van patir la davallada d'ingressos més gran de l'història dels hotels americans. Erem el grup hoteler més gran de la badia i per tant erem molt vulnerables. I també per aquells temps, recordareu que vam deixar de menjar patates fregides [Franceses] en aquest país. Bé, no exactament. És clar que no. Vam començar a menjar patates fregides "de la llibertat". I vam començar a fer boicot a tot el que era francès. I bé, el nom del meu negoci era Joie de Vivre. I em van començar a arribar cartes de llocs com Alabama i el comtat d'Orange dient-me que anaven a boicotejar el meu negoci perquè és pensàven que era una companyia francesa. I els vaig contestar dient-los: "Espereu-vos. No sóm francesos. Sóm una comanyia americana. Estem a San Francisco." I vaig rebre una resposta seca, "Oh!, això és encara pitjor."

(Rialles)

Així que un dia que em sentia una mica deprimit i sense gaire "joie de vivre", vaig acabar en la llibreria de la cantonada, prop de les nostres oficines. I vaig acabar en la secció de negocis de la llibreria cercant una solució per a la meva empresa. Però degut al meu estat de confusió, vaig acabar ben aviat a la secció d'auto-ajuda. I va ser allà on em vaig retrobar amb la piràmide de la jerarquia de necessitats d'Abraham Maslow. Vaig fer una classe de psicologia a la universitat, i vaig aprendre sobre l'Abraham Maslow, com molts ja coneixem la seva "jerarquia de necessitats". Però mentre vaig estar sentat unes quatre hores, tota la tarda, llegint Maslow, me'n vaig adonar d'una cosa que passa amb molts líders. I un dels fets més senzills en els negocis és una cosa que sovint passem per alt. I és que tots sóm humans. I que cadascú, sigui quin sigui el nostre paper en els negocis, tenim una jerarquia de necessitats al lloc de treball.

Així llegint Maslow més i més, em vaig començar a adonar que de fet en Maslow, cap al final de la seva vida, volia agafar aquesta jerarquia de l'individu i aplicar-la al colectiu, a les organitzacions i, de manera específica, a les empreses. Dissortadament, va morir prematurament el 1970. I per tant, no va poder viure del tot aquell somni. I em vaig adonar en aquella crisi d'Internet que el meu paper en la vida era el de canalitzar Abe Maslow. I així ho vaig fer ja fa uns anys quan vaig agafar la seva piràmide de la jerarquia de necessitats i la vaig convertir en la piràmide transformacional, que és: supervivència, èxit i transformació. I no és nomès fonamental en els negocis, és fonamental en la vida. I ens vam començar a preguntar cóm estàvem afrontant les necessitats més elevades, aquelles necessitats transformacionals pels empleats clau de la nostra companyia. Els tres nivells de la jerarquia de necessitats es relacionen amb els cinc nivells de la jerarquia de necessitats de Maslow.

Però en preguntar-nos com estàvem enfrontant les necessitats més elevades dels nostres empleats i clients, em vaig adonar que no ho estàvem mesurant. No teniem res que ens pogués dir si ho estàvem fent bé o no. I ens vam començar a preguntar: Quines mesures menys òbvies podriem emprar per tal d'avaluar la vocació dels nostres treballadors, o el lligam dels nostres clients vers nosaltres? Per exemple, vam començar preguntant als nostres empleats, enteneu la missió de la nostra empresa?, i senten que hi creuen, que hi poden influir, i realment senten que el seu treball hi té un cert impacte. I vam començar a preguntar als nostres clients si sentien alguna connexió emocional amb nosaltres, en alguna de fins a set maneres diferents. Miraculosament, mentre ens fèiem aquestes preguntes i ens fixàvem més amunt en la piràmide, vam veure que creàvem més lleialtat. La lleialtat dels nostres clients va pujar molt. El moviment dels nostres empleats va caure fins a una tercera part de la mitjana del sector. I durant els cinc anys de la crisi d'Internet, vam triplicar el nostre negoci.

Mentre començava a bescanviar experiències amb altres líders i preguntar-los com s'ho feien durant aquells temps, El que em deien un cop i un altre era que nomès és pot controlar allò que es mesura. I que el que es pot mesurar és allò que és tangible a la base de la piràmide. No podien veure la part intangible al capdamunt de la piràmide. I em vaig començar a preguntar: Com podem fer que els líders parin atenció a l'intangible? Si com a líders ens ensenyen a gestionar allò que es mesura, i tot el que es pot mesurar és el que és tangible a la vida, ens estem perdent moltíssimes coses que hi ha a dalt de la piràmide.

I em vaig posar a estudiar una pila de coses. I vaig trobar un estudi que mostrava que el 94 per cent dels líders empresarials del món creien que els intangibles són importants pels seus negocis, coses com la propietat intel·lectual la cultura corporativa, la lleialtat a la seva marca. I que tot i a ixí, nomès el 5 per cent d'aquells líders tenien alguna manera de mesurar els intangibles de les seves companyíes. Així com a líders, entenem que els intangibles són importants, però no tenim ni idea de com mesurar-los. Una cita d'Einstein: "No tot el que es pot comptar compta, i no tot el que compta pot ser comptat". M'empipa discutir amb l'Einstein, però si el que és més valuós per la nostra vida i les nostres empreses no pot ser comptat o avaluat, no malbaratarem les nostres vides enfangats mesurant el que és mundà?

Fou aquesta mena de qüestió embriagadora sobre el que compta que em portà a deixar per una setmana el meu paper de director general i volar cap als pics de l'Himàlaia. Vaig volar a un lloc envoltat pel misteri durant segles, un lloc que alguns anomenen Shangri-La. De fet ha passat de la base de supervivència de la piràmide a esdevenir un model transformacional per a tot el món Vaig anar a Bhutan. El rei encara adolescent del Bhutan també era molt curiós, però això va passar el 1972, quan va ser coronat dos dies desprès de la mort del seu pare. Als 17 anys, va començar a fer-se la mena de preguntes que s'esperaria d'algú amb la ment d'un principiant.

En un viatge per l'Índia, al principi del seu regnat, un periodista indi li va preguntar sobre el PNB [Producte Nacional Brut] del Buthan, la mida del PNB del Buthan. I el rei contestà d'una manera que ens ha fet canviar quatre dècades més tard. Va dir això: Va dir, "Perquè estem tan obsessionats i preocupats amb el producte nacional brut? Pequè no ens preocupem més de la felicitat nacional bruta?" Bé, fonamentalment, el rei ens demanava considerar una definició alternativa de l'èxit, que s'ha acabat anomenant FNB, o felicitat nacional bruta. Molts líders mundials no s'en van adonar, i els que sí ho van fer van pensar-hi nomès com a "economia budista". Però el rei s'ho va prendre ben seriosament. I aquest va ser un moment important, perquè va ser el primer cop que un líder mundial en gairebé 200 anys havia suggerit que l'intangible de la felicitat -- un altre cop, aquell líder de feia 200 anys, Thomas Jefferson en la Declaració d'Independència [dels EUA] -- doncs 200 anys més tard, aquest rei estava suggerint que l'intangible de la felicitat és quelcom que hauriem de mesurar, i és una cosa que hauriem de valorar com a responsables de govern.

Durant les tres següents dotzenes d'anys com a rei, aquest rei va començar a mesurar i gestionar el Bhutan tenint en compte la felicitat. Inclòs, ben recentment, portant aquest país de ser una monarquia absolutista a ser una monarquia constitucional sense vessament de sang, o cop d'estat. I el Buthan, per a qui no ho sàpiga, és la democràcia més jove del món, des de nomès fa dos anys.

Vaig passar un temps amb els líders del moviment de la FNB [Felicitat Nacional Bruta], i vaig acabar entenent el que estàn fent. I vaig passar temps amb el primer ministre. Mentre sopàvem, li vaig fer una pregunta impertinent. Li vaig preguntar, "Com podeu crear i mesurar quelcom que s'evapora, en altres paraules, la felicitat?" És una persona llesta, i em va dir, "Mira, la finalitat del Buthan no és generar felicitat. Nosaltres creem les condicions per que la felicitat apareixi. En altres paraules, creem l'hàbitat de la felicitat." Vaja! Això és interessant. I va dir que tenen una ciència al darrera d'aquest art. I que han creat quatre pilars essencials, nou indicadors clau i 72 mesures diferents que són el que ajuda a mesurar la seva FNB. De fet, un dels indicadors clau és: Com se senten els buthanesos sobre com empren el seu temps cada dia? Bona pregunta. Com us sentiu sobre com empreu el vostre temps cada dia? El temps és un dels recursos més escassos del món modern. I encara, és clar, aquesta petita peça intangible d'informació no s'inclou en els càlculs del nostre PNB.

I mentre passava la meva semana a l'HImalaia, vaig començar a imaginar el que anomeno una equació emocional. I va sobre una cosa que vaig llegir fa molt de temps d'un noi anomenat Rabbi Hyman Schachtel. Quants el coneixeu? Algú? El 1954 va escriure un llibre titulat: "La veritable alegria de viure". Va suggerir que la felicitat no és tenir el que vols. Més aviat, es tracta de voler el que tens. O en altres paraules, penso que els buthanesos creuen que la felicitat és voler allò que tens -- imagina l'agraïment -- dividit per tenir el que vols -- la satisfacció. Els buthanesos no estàn en cap rutina d'aspiracions, fixant-se constantment en allò que no tenen. La seva religió, el seu aïllament, el seu profund respecte per la seva cultura i ara els principis del seu moviment FNB han fet promoure un sentit d'agraïment sobre allò que tenen. Quants de nosaltres, els TEDians de l'audiència, emprem més temps a la part de baix de l'equació, al denominador? Sóm una cultura que ens pesa el cul en més d'un sentit.

(Rialles)

La realitat és, als països occidentals, que molt sovint ens centrem a perseguir la felicitat com si la felicitat fos una cosa que hem de perseguir -- un objecte que hem de posseïr, o tal vegada molts objectes. De fet, si mireu al diccionari, molts diccionaris defineixen perseguir com "cercar amb hostilitat". Cerquem la felicitat amb hostilitat? Bona pregunta. Tornem al Bhutan.

El Bhutan està rodejat pel nord i pel sud pel 38 per cent de la població del món. Podria ser que aquest petit país, com una nova empresa en un mercat madur, fos l'encenedor que influenciés el segle XXI de les classes mitjanes de la Xina i de l'Índia? Bhutan ha creat de fet el producte exportable més recent, una nova moneda global de benestar. I avui en dia hi ha 40 països al món que s'han posat a estudiar la seva pròpia FBN. Haureu pogut escoltar, la passada tardor, que Nicolas Sarkozy a França, ha anunciat els resultats d'un estudi de 18 mesos de dos premis Nobel economistes, centrat en la felicitat i benestar de França. En Sarkozy ha suggerit que els líders mundials haurien de parar de fixar-se miòpicament en el PNB i considerar un nou índex, que alguns francesos anomenen l'índex de la "joie de vivre". M'agrada. Oportunitats de compartir marques.

I fa nomès tres dies, fa tres dies aqui al TED, vam tenir una emisió d'en David Cameron, molt probablement el proper primer ministre del Regne Unit, fent esment d'una de les meves cites favorites de tots els temps, el discurs poètic d'en Robert Kennedy el 1968 quan va suggerir que estem erròniament fixats en l'objectiu equivocat i que el PNB és una mesura incorrecta. Això indica que la tendència està canviant.

He agafat la cita d'en Robert Kennedy, i l'he convertida en un nou estat de comptes nomès aquí i per un moment. Això és una pila de coses que en Robert Kennedy va dir en aquella cita. En el PNB compta tot, des de la pol·lució de l'aire fins a la destrucció dels nostres boscos. Però no inclou la salut dels nostres fills o la integritat dels nostres servidors públics. En observar aquestes dues columnes d'aquí, no us fa sentir que ja ha arribat l'hora de començar a imaginar una nova manera de comptar, una nova manera d'imaginar què és realment important a la vida per a nosaltres?

(Aplaudiments)

De fet en Robert Kennedy va suggerir exactament això al final del seu discurs. Va dir que el PNB "ho mesura tot, excepte allò que fà que la vida mereixi la pena" Vaja! I com ens ho fem? Deixeu-me dir una cosa que podem començar a fer d'aquí a deu anys, al menys en aquest país. Perquè punyetes a Amèrica estem fent el cens al 2010? Ens gastem 10 mil milions de dólars en fer el cens. I estem preguntant 10 senzilles preguntes -- ben senzill. Però totes aquestes preguntes són tangibles Tracten de demografia. Tracten d'on es viu, amb quanta gent es viu, si la casa és de proprietat o no. I ja està. No preguntem per mesures significatives. No preguntem coses importants. No preguntem res que és intangible.

L'Abe Maslow va dir fa molt temps una cosa que ja heu sentit, però que no sabieu que era d'ell. Va dir, "Si l'únic que tens és un martell, tot comença a semblar un clau". La nostra eina ens ha ensarronat. Perdoneu l'expressió. (Rialles) La nostra eina ens ha ensarronat. El PNB ha estat el nostre martell. I el nostre clau ha estat l'èxit del model de l'era industrial dels segles XIX i XX. Així i tot, el 64 per cent del PNB del món d'avui és aquesta indústria intangible que anomenem serveis, l'indústria dels serveis, l'indústria en la que estic. I nomès el 36 per cent forma l'indústria dels tangibles, de la fabricació i de l'agricultura. Potser ha arribat l'hora de tenir una caixa d'eines més gran, oi? Potser ha arribat l'hora de tenir una caixa d'eines més gran que, no nomès compti el que és fàcil de comptar, les coses tangibles, sinò que també compti el que valorem més, les coses que són intangibles.

Sembla que sóc una mena d'empresari curiós També era un curiós estudiant universitari d'econòmiques. I vaig aprendre que els economistes ho mesuren tot en unitats tangibles de producció i consum com si cada una d'aquestes unitats fos exactament el mateix. Però no són el mateix. De fet, com a líders, el que hem d'aprendre és que podem influir en la qualitat de l'unitat de producció mitjançant la creació de condicions per què els nostres empleats realitzin la seva vocació. I de fet, en el cas de la Vivian, la seva unitat de producció no son les hores tangibles que treballa. És la diferència intangible que genera durant una hora del seu treball.

Aquest és Dave Arringdale que ha estat un client habitual al motel de la Vivian. Hi ha estat un centenar de vegades en els darrers 20 anys. I és lleial a l'establiment per la relació que la Vivian i els seus companys de treball han creat amb ell. Han creat un entorn de felicitat per en Dave. I em diu que sempre pot comptar amb la Vivian i la resta del personal per fer-lo sentir com a casa. Com és que les líders empresarials i els inversors, tan sovint, no veuen la relació entre crear l'intangible de la felicitat de l'empleat amb crear el tangible dels beneficis econòmics de la seva empresa? No hem pas de triar entre empleats inspirats i beneficis mesurables. Podem tenir-los tots dos. I de fet, els empleats inspirats, molt sovint, ajuden a obtenir bons beneficis, oi?

Doncs el que el món necessita ara, en la meva opinió, són líders empresarials i polítics que sàpiguen què comptar. Comptem números. Comptem gent. El que realment compta és quan emprem els números per tenir em compte de veritat la nostra gent. Jo ho he après d'una cambrera de motel i del rei d'un país. Què podeu començar a comptar avui? Què podeu començar a comptar avui que sigui realment important en la vostra vida, ja sigui al vostre treball o a la vostra empresa?

Moltes gràcies.

(Aplaudiments)