Туласирадж Равила: Как евтиното очно лечение може да бъде от световна класа

Добро утро. Дошъл съм тук да споделя с вас един експеримент за това как да се освободим от една форма на човешко страдание. Това всъщност е история на д-р Венкатасвами. Неговата мисия и неговото послание е за Системата за очно лечение "Аравинд". Мисля, че първо е важно да признаем какво е да си сляп.

(Музика)

Жена: Където и да ходех в търсене на работа, казваха - не, каква полза ще имаме, ако вземем сляпа жена? Не можех да вдявам игла, или да виждам въшките в косата си. Ако в ориза ми паднеше мравка, не можех да видя и това.

Туласирадж Равила: Да станеш сляп е голяма част от това, но мисля, че това също така лишава човека от неговата жизненост, неговото достойнство, неговата независимост и неговия статут в семейството. Така че тя е само една сред милиони, които са слепи. А иронията е, че не е нужно да са такива.

Една проста, добре доказана хирургическа операция може да възстанови зрението на милиони, а нещо дори по-просто, чифт очила, може да помогне на още милиони да виждат. Ако прибавим към това факта, че много от нас тук сега са по-продуктивни, защото имат чифт очила, тогава почти един от петима индийци ще има нужда от помощ за зрението, смайващо число - 200 милиона души. Днес не достигаме дори и до 10 процента от тях.

Това е контекстът, в който се появи Аравинт преди около 30 години като следпенсионен проект на д-р В. Той започна това без пари. Трябваше да ипотекира спестяванията си от цял живот, за да получи банков заем. С времето израснахме до мрежа от пет болници, най-вече в щата Тамил Наду и Пудучери, и тогава добавихме няколко, както ги наричаме, Зрителни центрове, като модел и предмет на разговор. А после, по-наскоро, започнахме да управляваме болници в други части от страната, а също и да основаваме болници в други части на света.

През последните три десетилетия сме направили около три милиона и половина операции, огромното мнозинство от които за бедните хора. Всяка година правим около 300 000 операции. През един типичен ден в "Аравинд" правим около хиляда операции, преглеждаме може би около 6000 пациенти, изпращаме екипите си в селата, за да преглеждат, да водят пациенти, много телемедицински консултации, и на всичко отгоре провеждаме много обучения, както за лекари, така и за техници, които ще станат бъдещият персонал на "Аравинд".

Да правиш това всеки божи ден, и да го правиш добре, изисква много вдъхновение и много усърдна работа. Мисля, че това беше възможно благодарение на основите, положени от д-р В., ценностна система, ефикасен процес на доставка и насърчаване на културата на иновация.

(Музика)

Д-р В: Седях с обикновен селянин, защото самият аз съм от село, и внезапно се обръщаш и като че ли влизаш в контакт с вътрешното му същество, все едно си едно с него. Ето една душа, която има цялата простота на доверието. Докторе, каквото и да кажеш, аз го приемам. Безгранична вяра в теб, и тогава ти отговаряш на нея. Ето една стара дама, която има такава вяра в мен, че трябва да направя всичко възможно за нея. Когато израснем в духовна съзнателност, се идентифицираме с всичко, съществуващо на света, така че няма експлоатация. На себе си помагаме. Себе си лекуваме.

(Аплодисменти)

Това ни помогна да построим една много етична и много високо пациенто-центрична организация и системи, които я поддържат. Но на практическо ниво също трябва и да оказваш услуги ефикасно, и, колкото и да изглежда странно, вдъхновението дойде от "МакДоналдс".

Д-р В: Разбирате ли, концепцията на "МакДоналдс" е проста. Смятат, че могат да обучават хора по цял свят, независимо от различните региони, култури, всички тези неща, за да произвеждат един продукт по същия начин и да го доставят по същия начин на стотици места.

Лари Брилиант: Той постоянно говореше за МакДоналдс и хамбургерите, и нищо от това не ни се струваше смислено. Той искаше да създаде франчайз, механизъм за оказване на очна помощ с ефикасността на "МакДоналдс".

Д-р В.: Да предположим, че съм способен да предлагам грижи за очите, техники, методи, всичко по същия начин, и да го правя налично във всяко кътче на света. Проблемът със слепотата изчезва.

ТР: Като се замислите за това - мисля, че очната ябълка е една и съща, при американци или африканци, проблемът е същият, лечението е същото. И все пак, защо трябва да има толкова вариации в качеството и обслужването? Това беше фундаменталният принцип, който следвахме, когато проектирахме системите за доставка. И, разбира се, предизвикателството беше, че това е огромен проблем, говорим за милиони хора, много малки ресурси за справяне с него, а също и множество проблеми с логистика и финансова осъществимост.

Тогава човек постоянно трябва да прави иновации. Една от ранните иновации, която още продължава, е да се създаде в общността притежание на проблема, а после да се ангажираме с тях като партньор. Ето едно такова събитие - това е общностен лагер, организиран от самата общност, при което намират място, организират доброволци, а после ние се заемаме с нашата част, разбирате ли, проверяваме зрението им, и тогава има лекари, които откриват какъв е проблемът и определят какви по-нататъшни тестове трябва да се направят; после тези тестове се правят от техници, които проверяват за очила или проверяват за глаукома.

И после, с всички тези резултати, докторът поставя крайна диагноза, а после предписва линия за лечение - ако имат нужда от чифт очила, те са налични там, на място в лагера, обикновено под някое дърво. Но получават очила в рамки по техен избор, а това е много важно, защото мисля, че очилата, в добавка към това, че помагат на хората да виждат, също са моден атрибут, и те са склонни да платят за това. И така, получават ги за около 20 минути, а онези, на които е нужна операция, получават консултация, и после има чакащи автобуси, които ще ги транспортират до базовата болница.

Ако не беше този вид логистика и поддръжка, много хора като тези вероятно никога нямаше да получат услуги, със сигурност не и когато имат най-голяма нужда от тях. Получават хирургическа операция на следващия ден и тогава остават за ден-два, а после ги качват обратно на автобусите, за да ги върнат, откъдето са дошли и където ще ги чакат семействата им, за да ги отведат обратно в къщи.

(Аплодисменти)

Всичко това се случва по няколко хиляди пъти всяка година. Може да звучи впечатляващо, че преглеждаме много пациенти, много ефективен процес, но ние се опитваме да преценим, разрешаваме ли проблема? Направихме едно проучване, научно проектиран процес, и тогава, за наш смут, открихме, че това достига само до седем процента от нуждаещите се и не работим адекватно по по-големи проблеми.

Значи трябваше да направим нещо различно, затова основахме онова, което наричаме центрове за първична очна грижа, зрителни центрове. Това са наистина офиси без хартия с напълно електронни медицински документи, и така нататък. Те получават изчерпателни очни прегледи. Променихме простата дигитална камера в ретинална камера, и тогава всеки пациент получава своята телеконсултация с лекар.

Ефектът от това беше, че в рамките на първата година наистина имахме 40-процентово проникване в пазара, който е обслужван, което е над 50 000 души. А през втората година се повиши до 75 процента. Затова мисля, че имаме процес, чрез който наистина можем да проникнем на пазара, да достигнем всеки, който има нужда, и при този процес на употреба на технология да се уверим, че повечето не е нужно да идват в базовата болница.

А колко ще платят за това? Фиксирахме цените, като вземаме предвид какво биха спестили от автобусен билет, за да дойдат в града, така че плащат около 20 рупии, и това е достатъчно за три консултации.

(Аплодисменти)

Другото предизвикателство беше - как да се въведат високи технологии или по-напреднало лечение и грижи? Проектирахме микробус със сателит, който изпраща образи на пациенти към базовата болница, където се поставя диагноза, а после, докато пациентът чака, докладът се връща при пациента, разпечатва се, пациентът го получава и тогава получава консултация за това какво трябва да направи, имам предвид - да отиде на преглед при лекар, или да се върне след шест месеца, и тогава това се случва като начин за въвеждане на технологичната компетентност.

Ефектът от това по същество беше разрастване на пазара, защото е фокусиран върху не-клиента, а после, чрез достигане на недостигнатите, сме в състояние значително да разширим пазара.

Другият аспект е - как да се справиш с това ефективно, когато имаш съвсем малко офталмолози? В това видео един хирург оперира, а после виждате от другата страна, че друг пациент се приготвя. Така че, когато привършат операциите, просто обръщат микроскопа на другата страна, масите се поставят така, че разстоянието да е точно необходимото, и тогава е нужно да направим това, защото, чрез този вид процес сме в състояние да увеличим повече от четирикратно продуктивността на хирурга.

И тогава, за да поддържаме хирурга, ни е нужна определена работна сила. Тогава се съсредоточихме върху селски момичета, които набирахме, а те наистина са гръбнакът на организацията. Изпълняват почти всички изискващи умения рутинни задачи. Вършат нещата едно по едно. Вършат ги изключително добре. В резултат имаме много висока продуктивност, много високо качество на много, много ниска цена. Като се събере всичко това заедно, онова, което наистина се случи, беше, че продуктивността на персонала ни беше значително по-висока, отколкото на всички други.

(Аплодисменти)

Това е таблица изпълнена с данни, но онова, което наистина изразява, е, че когато става дума за качество, ние сме въвели много добри системи за контрол на качеството. Като резултат, усложненията ни са значително по-ниски, отколкото е докладвано в Обединеното кралство, а такива цифри не се виждат много често.

(Аплодисменти)

И последната част от пъзела е - как да направиш така, че всичко това да действа финансово, особено когато хората не могат да плащат за него? Онова, което направихме, беше, че даваме голяма част от нещата безплатно, а онези, които плащат - искам да кажа, те плащаха по цени на местния пазар, нищо повече, а често и много по-малко. Помагаше ни пазарната неефективност. Мисля, че това беше голям спасител, дори сега. И, разбира се, човек има нужда от настройката да иска да подари онова, което има като излишък.

Резултатът беше, през годините, че разноските се увеличиха в пъти. Приходите се увеличават на по-високо ниво, което ни дава здравословна разлика, докато се лекуват голям брой хора безплатно. Мисля, че в абсолютни термини миналата година сме спечелили около 20 и нещо милиона долара, а сме похарчили около 13 милиона, с над 40 процента облагаем доход.

(Аплодисменти)

Но това наистина изисква да излезем отвъд онова, което правим, или което сме правили, ако наистина искаме да постигнем разрешаване на този проблем със слепотата. Онова, което направихме, бяха едно-две много противни на интуицията неща. Създадохме конкуренция за самите себе си, а после направихме очните грижи с достъпна цена, чрез производство на евтини консумативи. Активно и систематично насърчавахме тези практики в много болници в Индия, много в собствените ни задни дворове, а после също и в други части на света. Ефектът от това беше, че тези болници, през втората година след нашата консултация, удвояват резултата си, а после постигат и финансово възстановяване.

Другата част беше - как да се справим с това увеличаване на цената на технологията? Имаше време, когато не успявахме да договорим достъпни нива на цените [за вътреочни лещи], така че създадохме производствено поделение. И така, с времето бяхме в състояние да намалим значително цената до около два процента от размера й, когато започнахме. Днес смятаме, че имаме около седем процента от глобалния пазар, и те се използват в над 120 страни.

В заключение искам да кажа, че онова, което правим - дали има по-широка приложимост, или само в Индия или развиващи се страни? За да разберем това, проучихме Обединеното кралство срещу "Аравинд". Резултатите показват, че ние правим грубо около 60 процента от обема на работата в Обединеното кралство, почти половин милион операции в цялата страна. А ние правим около 300 000. Освен това обучаваме около 50 офталмолози срещу 70, обучени от тях, със сравнимо качество, както в обучението, така и в грижите за пациента. Така че наистина сравняваме ябълки с ябълки. Разгледахме цената. (Смях)

(Аплодисменти)

Затова мисля, че е опростенческо да се каже - това се случва само защото Обединеното кралство не е Индия. Мисля, че в това има нещо повече. Искам да кажа - мисля, че човек трябва да разгледа също и други аспекти. Може би има... разрешението за цената би могло да бъде в продуктивността, може би ефективността, в клиничния процес или в това колко плащат за лещите или консумативите, или регулациите, защитната им практика. Мисля, че декодирането вероятно може да внесе отговори в повечето развити страни, включително САЩ, и може би рейтингите на Обама може да се повишат отново.

(Смях)

Друго прозрение, което, отново, искам да ви оставя, при условия, където проблемът е много голям и минава през всички икономически слоеве, където имаме добро решение, мисля, че процесът, който описах, разбирате ли, продуктивност, качество, центрирани върху пациента грижи, може да даде отговор и има много, които прилягат на този пример. Вземете зъболекарството, слуховите апарати, майчинството и така нататък. Този пример може да се разиграе на много места, но мисля, че вероятно едно от най-предизвикателните неща е от по-меката страна.

А как се създава състрадание? Как да накараш хората да притежават проблема, [да ги накараш] да поискат да направят нещо по въпроса? Малко по-трудни въпроси. Сигурен съм, че хората в тази зала вероятно могат да им намерят решения.

Затова искам да приключа разговора си, като ви оставя тази мисъл и предизвикателство.

Д-р В: Когато израснем в духовна съзнателност, ние се идентифицираме с всичко, съществуващо на света, затова няма експлоатация. На себе си помагаме. Себе си лекуваме.

ТР: Много ви благодаря.

(Аплодисменти)