Стенли Маккристъл: Слушай, учи се... и тогава води

Преди 10 години, един вторник сутринта командвах парашутен скок във Форт Браг, Северна Каролина. Това беше рутинен, тренировъчен скок, каквито съм правил много, откакто съм станал прашутист преди 27 години. Отидохме на летището рано, защото това е Армията и там винаги отиваш рано. Правиш няколко опреснителни тренировки и след това колега ти помага да си сложиш парашута. Слагаш си парашут Т10 и много внимаваш как си слагаш ремъците, особено тези, които минават между краката ти. След това си слагаш резервния, а после нарамваш и тежката раница. Тогава идва командира на скока а той е опитен сержант в парашутните операции. Той те проверява, хваща регулиращите ремъци и затяга всичко, че направо ти смачква гърдите, раменете ти се огъват надолу и естествено, така си затегнат, че гласът ти се вдига с две октави нагоре. После сядаш и изчакваш малко, защото това е Армията. После товариш самолета и стоиш прав, качваш се, и се тътриш към самолета ето така -- в колона -- и после сядаш върху брезентовите седалки отстрани на самолета. Чакаш още малко, защото това са ВВС, които учат Армията как се чака.

И тогава отлитате. Това е доста болезнено -- и аз мисля, че така е проектирано -- толкова е болезнено, че ти се иска да скочиш. Всъщност не искаш да скочиш, но искаш да се измъкнеш. Затова се качваш на самолета, летиш малко и след 20 минути командирите на скока започват да дават команди. Те ти дават 20 минути -- това е предизвестие. Ти си седиш там -- окей. После ти дават 10 минути. И, разбира се, ти отговаряш на всичко това. И това е за повдигане на увереността, за да не се страхуваш. Тогава ти казват: "Приготви се". И после: "Външните служители, станете". Ако сте външни служители, ставате. Ако сте вътрешни -- също ставате. И след това си закачате статичния ремък. И в този момент си мислите: "Хей, познай какво? Аз май ще взема да скоча. Няма начин да се измъкнеш, ако стигнеш до тази точка." Минаваш през допълнителни проверки и после отварят вратата.

И това беше един вторник сутринта през септември, а навън беше много приятно. Чистият въздух влиза навътре. Командващите скока проверяват вратата. И когато стане време за скачане светва зелена светлина и командващия казва: "Давай". Първият човек скача, а ти си още в редицата и някак си се тътриш към вратата. "Скок" е погрешна дума, ти просто падаш. Падаш извън вратата и веднага попадаш във въздушното течение. Първото нещо, което правиш, е да заемеш стегната позиция -- главата надолу към гърдите, ръцете напред, поставени върху резервния парашут. Правя това, защото преди 27 години един сержант от авиацията ме научи да го правя. Нямам идея, дали това има значение, но той изглеждаше толкова уверен, а аз нямах намерение да проверявам дали греши. И тогава чакаш за шока от отварянето на твоя парашут. Ако не усетиш шока, значи нямаш парашут -- имаш цяла нова камара проблеми. Но обикновено става -- парашутът се отваря. И разбира се, ако ремъците под краката ти не са наместени правилно, в този момент получаваш друга тръпка. Бум.

И така, ти се оглеждаш наоколо, подсъзнанието ти казва: "Това е добре". И вече се приготвяш за неизбежното. Ще се удариш в земята. И не можеш да го отлагаш много. И даже не можеш да решиш къде ще я удариш защото те ти внушават, че можеш да управляваш, но ти просто си изсипан. И така, ти се оглеждаш да видиш къде ще се приземиш, опитваш се да се приготвиш, и когато приближиш, издърпваш раницата си под себе си, за да не е върху теб, когато се приземиш, и се приготвяш да се приземиш с парашута. Армията те учи да правиш пет действия -- пръстите на краката, прасците, бедрата, задника и раменните мускули. Това е елегантното приземяване, завъртане и търкаляне. И това няма да боли. за близо 30 години никога не съм го правил. (Смях) Винаги съм падал като диня от третия етаж.

(Смях)

И веднага след като падах, първото нещо, което правех, беше да проверя дали нещо важно не ми е счупено. Поклащам глава и си задавам вечния въпрос: "Защо не се захванах с банкерство?" (Смях) После поглеждам наоколо и виждам друг парашутист, млад мъж или жена, а те вече са извадили своята карабина М-4 и си събират екипировката. Те правят всичко, на което ние сме ги учили. И тогава разбирам, че ако трябва да го правят в битка, те ще правят онова, на което сме ги учили и ще следват водачите. И още разбрах, че ако излязат от битката, това ще бъде, защото сме ги водили добре. И бях поразен отново от важността на това, което правя.

И сега, аз правя този скок във вторнишката сутрин, но това не е какъв да е скок -- това беше 11 септември 2001 г. Когато излетяхме от летището, Америка беше в мир. Когато се приземихме в зоната на скачане, всичко се беше променило. И това, което си мислехме, че възможността тези млади войници да влязат в битка, бе чисто теоретична, сега беше много, много истинска -- и лидерството стана важно. Но нещата се промениха -- аз бях 46-годишен бригаден генерал. Аз бях успешен, но нещата се промениха толкова много, че щеше да се наложи да направя някои значителни промени, но в онази сутрин още не го знаех.

Бях отгледан с традиционните истории за лидерството: Робърт Е. Лий, Джон Бъфорд при Гетисбърг. И също бях възпитаван с лични примери на лидерство. Това беше моят баща във Виетнам. Бях възпитаван да вярвам, че войниците са силни и мъдри, смели и предани -- те не лъжат, не мамят, не крадат и не изоставят своите другари. И все още вярвам, че лидерите са такива. Но в първите 25 години от моята кариера имах куп различни преживявания.

Един от моите първи другари в батальона, аз работех в неговия батальон 18 месеца и единственият разговор, който той проведе с л-т Маккристъл, беше на 18-тата миля от 25 мили марш, когато ми срита задника за около 40 секунди. И аз още не съм убеден, че това беше истинско общуване. Но две години по-късно, когато бях ротен командир, отидох до националния тренировъчен център. Ние провеждахме операция и моята рота изпълни атака по зазоряване -- нали се сещате, класическа утринна атака: подготвяш се цяла нощ, отиваш до линията на излитане. Аз имах желязна организация в този момент. Придвижихме се напред и бяхме пометени -- имам предвид, мигновено пометени. Врагът дори не се изпоти, докато ни унищожи. И след битката донесоха "мобилния театър" и направиха това, което наричат "разбор след действието", за да ни покажат къде сме сгрешили. Нещо като лидерство чрез унижение. Поставят голям екран и те прекарват през всички етапи. "... и тогава ти не направи това, и това не направи, и т. н." Когато излязох, се чувствах толкова унизен като змийски корем в коловоз. Видях моя батальонен командир и понеже го изложих, отидох да му се извиня, а той каза: "Стенли, мисля, че се справи чудесно." И в едно изречение, той ме издигна и отново ме постави на крака, и ме научи, че лидерите могат да те оставят да се провалиш, но не и да бъдеш провал.

Когато дойде 11.09, 46-годишния бриг. генерал Маккристъл видя един съвсем нов свят. Първо, нещата, които са очевидни, с които си свикнал: обстановката се промени -- скоростта, наблюдателността, чувствителността към всичко сега е толкова бърза, и понякога се развива по-бързо, отколкото хората могат да й реагират. Но всичко, което правим, е в различен контекст. И по-важното е, че екипът, който водех, беше пръснат в над 20 страни. И вместо да мога да събера всички водачи да решават заедно, в една стая, да ги гледам в очите и да изграждам тяхната увереност, и да получа тяхното доверие, сега аз водя отряд, който е разпръснат и трябва да използвам други техники. Трябва да използвам видео-конференции, чат, трябва да използвам имейл, телефонни разговори -- трябва да използвам всичко, което мога, не само за комуникация, но и за лидерство. 22-годишен човек, работещ сам, на хиляди мили от мен, трябва да общува с мен с увереност. Аз трябва да му имам доверие и обратно. И трябва също да изградя неговата вяра. А това е съвсем нов вид лидерство за мен.

Имахме една операция, която трябваше да координираме от много локации. Появи се неочаквана възможност, а нямахме време да съберем всички заедно. Затова трябваше да съберем комплексна разузнавателна информация, трябваше да подредим способностите си за действие. Беше важно, трябваше да докладваме на висшите командири, да ги убедим, че това е правилното действие и да направим всичко това с електронни средства. Провалихме се. Мисията не проработи. И това, което трябваше да направим бе, че трябваше да протегна ръка и да се опитам да изградя отново доверието в този екип, да изградя тяхната увереност -- аз и те, те и аз и нашите командири и всички ние като сила -- всичко това без възможността да сложа ръка върху нечие рамо. Изцяло ново изискване.

Хората също се промениха. Вие вероятно си мислите, че екипът, който водех, беше от командоси със стоманени очи и железни юмруци, носещи екзотични оръжия. В действителност, повечето от хората, които водех, изглеждаха точно като вас. Бяха мъже, жени, млади, стари -- не само от армията -- от различни организации, повечето от тях, прикачени към нас само след ръкостискане. И вместо да давам заповеди, сега трябваше да създавам консенсус и да изграждам усещане за споделена цел. Вероятно най-голямото предизвикателство беше да разбера, че разликата в поколенията, възрастта също се е променила много. Веднъж бях с взвод рейнджъри на операция в Афганистан, и в тази операция един сержант от взвода загуби почти половината си ръка, хвърляйки талибанска ръчна граната обратно към врага, след като тя падна сред неговия екип. Ние говорехме за операцията и накрая аз направих онова, което винаги правех с такъв отряд. Попитах ги: "Къде бяхте на 11.09?" И един млад рейнджър отзад -- със стърчаща коса и зачервено лице от битки сред студения афганистански вятър -- той каза: "Сър, аз бях в шести клас." И това ми напомни, че ние работим с войници, които трябва да имат споделена цел и споделено съзнание, но в същото време имат различен опит, а в много случаи и различен речник, съвсем различни умения в областта на цифровите медии, отколкото мен и много други старши лидери. И въпреки това, ние трябва да имаме това общо чувство.

Това създаде нещо, което наричам "обръщане на опита", защото има толкова много промени на ниско ниво в технологиите, тактиките и какво ли не, че изведнъж нещата, които сме свикнали да правим, не са нещата, които Армията прави вече. Тогава как един лидер да запази доверието и позицията си, когато никога не е правил онова, което хората, които води, правят? И това е съвсем ново лидерско предизвикателство. То ме накара да стана много по-прозрачен, повече желаещ да изслушвам, и по-готов да бъда обратно поучаван от подчинените ми. И отново -- ние не сме в една стая. Още едно нещо. Това има ефект върху вас и вашите лидери. Има въздействие и то се натрупва. Вие не стартирате и не презареждате батериите си всеки път.

Една нощ стоях пред екрана в Ирак, с един от моите старши офицери, и гледахме битка с един от нашите отряди. Спомних си, че неговият син беше в нашия екип. И го попитах: "Джон, къде е сина ти? И как е той?" А той отговори: "Сър, той е добре. Благодаря, че попитахте." Аз казах: "Къде е той сега?" А той посочи към екрана и каза: "Той е в тази битка." Помислете си какво е да гледаш своя брат, баща, дъщеря, син, жена в истинска битка в реално време и нищо да не можеш да направиш. Помислете си какво е да знаеш това през цялото време. И това е един нов, натрупващ се натиск върху лидерите.

Вие трябва да се наблюдавате и да се грижите един за друг. Вероятно съм научил най-много за отношенията. Научих, че те са онази сила, която крепи екипа заедно. Прекарах по-голяма част от кариерата си в рейнджърски полк. И всяка сутрин в рейнджърския полк, всеки рейнджър -- а там имаше над 2000 такива -- казва рейнджърското верую от шест стиха. Може и да знаете някой стих от него: "Никога няма да изоставя паднал другар в ръцете на врага." И това не е безсмислена мантра, то не е и стихотворение. Това е обещание. Всеки рейнджър обещава на всеки друг рейнджър, независимо какво стане, независимо какво ще ми струва, ако имаш нужда от мен, аз идвам. И всеки рейнджър получава това обещание от всеки друг рейнджър. Помислете си за това. То е изключително силно. Може би е по-силно от сватбените клетви. И те живееха с това, което му дава специална сила. Затова организационните отношения, които ги свързват, са просто удивителни.

И аз научих, че личните взаимоотношения са по-важни от всякога. През 2007 година бяхме в трудна операция в Афганистан и един стар мой приятел, с когото съм прекарал много години в различни периоди от моята кариера -- кръстник съм на едно от децата им -- той ми изпрати бележка, просто в един плик, която имаше цитат от Шърман към Грант, който гласи: "Знам, че ако някога попадна натясно, ти ще дойдеш, ако си жив." И да имам такива взаимоотношения, за мен се оказа критично в много моменти от моята кариера.

И аз научих, че трябва да можеш да дадеш това в тази обстановка, защото е трудно. Това беше моето пътуване. Надявам се, че още не е свършило. Започнах да вярвам, че един лидер не е добър, защото е прав; той е добър, защото има желание да се учи и да се доверява. Това не е лесна работа. Това не е като онези електронни машинки за мускули, с които за 15 минути на месец ще направиш плочки. (Смях) И не винаги е честно. Можеш да бъдеш съборен и това боли, и оставя белези. Но ако си лидер, хората, които разчитат на теб, ще ти помогнат да се изправиш. И ако си лидер, хората, които разчитат на теб, имат нужда да си изправен.

Благодаря ви.

(Аплодисменти)