Дан Пинк за изненадващата наука за мотивацията

Първо трябва да направя едно признание. Преди малко повече от 20 години направих нещо, за което съжалявам - нещо, с което не се гордея особено; нещо, за което много бих искал никой никога да не научи, но тук се чувствам някак задължен да го разкрия. (Смях) В края на 80-те години, в момент на младежко неблагоразумие, започнах да следвам право. (Смях)

В Америка правото е професионална степен. Получаваш дипломата си от университета. После продължаваш в правно учебно заведение. Когато отидох там, не се справях много добре. Меко казано, не се справях много добре. Всъщност, завърших в онази част на курса си по право, която правеше възможни горните 90 процента. (Смях) Благодаря ви. Никога не съм практикувал право - нито ден през живота си. Общо взето, не ми бе позволено. (Смях)

Но днес, въпреки вътрешната ми съпротива, противно на съвета на собствената ми жена, искам да опитам да изтупам праха от някои от онези правни умения - онова, което е останало от онези правни умения. Не искам да ви разказвам история. Искам да изградя случай. Искам да създам трезв, базиран на доказателства, смея да кажа - адвокатски случай с цел да премислим как управляваме своя бизнес.

И така, дами и господа съдебни заседатели, вижте това. Нарича се задачата за свещта. Някои от вас може и да са го виждали преди. Създаден е през 1945 г. от един психолог на име Карл Дункер. Карл Дункер създал този експеримент, използван в най-различни експерименти в бихевиористиката. Ето как действа. Да предположим, че аз съм експериментаторът. Въвеждам ви в една стая. Давам ви свещ, няколко кабарчета и кибрит. И ви казвам: "Вашата задача е да прикрепите свещта към стената, така че восъкът да не капе по масата." Какво ще направите?

Отначало много хора се опитват да прикрепят свеща към стената с кабарче. Не става. Някои хора - виждал съм някои - някак се придвиждат насам. На някои хора им хрумва страхотната идея да запалят кибритена клечка, да разтопят свеща отстрани и да се опитат да я залепят за стената. Страхотна идея. Не става. И в крайна сметка, след пет или десет минути, повечето хора стигат до решението, което може да видите тук. Ключът за надвиване на онова, което се нарича функционална неподвижност. Гледате тази кутия и я виждате само като вместилище за кабарчета. Но тя може също да има и друга функция, като платформа за свещта. Задачата за свеща.

Сега искам да ви разкажа за един експеримент, при който се използва задачата със свещта, извършен от един учен на име Сам Глюксберг, който в момента работи в Принстънския университет в САЩ. Той показва мощта на поощренията. Ето какво направил той. Събрал участниците. И казал: "Ще ви засичам времето. Колко бързо можете да решите тази задача?" На едната група казал: Ще ви измеря времето, за да установя норми средно колко дълго време е необходимо, за да разреши човек такъв тип задача.

На втората група предложил награди. Казал: "Ако сте в първите 25 процента на най-бързо решилите задачата, получавате пет долара. Ако сте най-бърз от всички, които тестваме тук днес, получавате 20 долара." Било преди няколко години, съобразено с инфлацията. Това е прилична сума пари за няколко минути работа. Дава добра мотивация.

Въпрос: колко по-бързо е решила тази група задачата? Отговор: Отнело им средно по три и половина минути по-дълго. Три и половина минути по-дълго. Като че ли няма логика, нали? Искам да кажа - аз съм американец. Вярвам в свободните пазари. Не би трябвало да става така. Нали? (Смях) Ако искате хората да работят по-добре, ги награждавате. Нали? Бонуси, комисионни, тяхно собствено реалити шоу. Обсипвате ги с поощрения. Така действа бизнесът. Но това не се случва тук. Получили сте поощрение, предназначено да изостри мисленето и да подсили креативността. А постига точно обратното. Затъпява мисленето и блокира креативността.

Интересното в този експеримент е, че той не е отклонение. Това се е повтаряло отново и отново и отново, в продължение на почти 40 години. Тези вероятни мотиватори - ако направиш това, получаваш онова, действат при известни обстоятелства. Но за много задачи те всъщност или не действат, или често вредят. Това е едно от най-стабилните открития в социологията. А също и едно от най-игнорираните.

Прекарах последните година-две в изучаване на науката за човешката мотивация. Особено динамиката на външните мотиватори и вътрешните мотиватори. И ви казвам - няма нищо общо. Ако се вгледате в науката, има несъвпадение между онова, което знае науката, и онова, което прави бизнесът. Тревожното е, че операционната система на нашия бизнес - наборът от предположения и протоколи, стоящи зад нашите фирми, как мотивираме хората, как работим с човешки ресурси - е построена изцяло около тези външни мотиватори, около моркови и тояги. Това всъщност е чудесно за много видове задачи от XX век. Но за задачи от XXI век този механичен подход "награда и наказание" не действа - често не действа, а често и вреди. Нека ви покажа какво имам предвид.

Глюксберг извършил и друг експеримент, подобен на този, където представил задачата малко по-различно, като това тук. Нали? Прикрепете свещта към стената, така че восъкът да не капе по масата. Същата сделка. Вие: измерваме време за норматив. Вие: ние поощряваме. Какво се случило този път? Този път поощрената група направо смачкала фасона на другата група. Защо? Защото, щом кабарчетата са извън кутията, е доста лесно, нали? (Смях)

Ако-тогава наградите действат наистина добре за такива типове задачи, когато има прост набор от правила и ясна насока, в която да се движиш. Наградите, поради самата си природа, стесняват нашия фокус, концентрират ума. Затова действат в толкова много случаи. И затова, при такива задачи, по-тесен фокус, когато виждаш само целта, фиксираш се право напред към нея, те действат наистина добре. Но за истинската задача със свещта не бихте искали да гледате по този начин. Решението не е там. Решението е в периферията. Ще искате да се оглеждате. Тази награда всъщност стеснява нашия фокус и ограничава възможностите ми.

Ще ви кажа защо това е толкова важно. В западна Европа, в много части на Азия, в Северна Америка, в Австралия служителите с бели якички вършат по-малко от този тип работа и повече от този тип работа. Онази рутинна, базирана на правила, свързана с лявото полукълбо на мозъка работа - някои видове счетоводство, някои видове финансов анализ, някои видове компютърно програмиране е станала доста лесна за аутсорсване, доста лесна за автоматизация. Софтуерът може да я върши по-бързо. Евтини доставчици от цял свят могат да я вършат по-евтино. Затова наистина важни са по-свързаните с дясното полукълбо на мозъка, креативни, концептуални способности.

Помислете за собствената си работа. Помислете за собствената си работа. Дали проблемите, с които се сблъсквате, или дори проблемите, за които говорим тук, са от онзи вид проблеми - имат ли ясен набор от правила и едно-единствено решение? Не. Правилата са озадачаващи. Решението, ако изобщо съществува, е изненадващо, а не очевидно. Всеки в тази зала се справя със своя собствена версия на задачата за свещта. А за задачи със свещ от всеки вид, във всяка област, онези награди "ако-когато" - нещата, около които сме изградили толкова много от нашите фирми, не действат.

Това направо ме подлудява. А това не е... ето какво. Това не е чувство. Нали? Аз съм адокат. Не вярвам в чувства. Това не е философия. Аз съм американец. Не вярвам във философията. (Смях) Това е факт. Или, както казваме в родния ми град Вашингтон, истински факт. (Смях) (Аплодисменти) Ще ви дам един пример за онова, което имам предвид. Ще приведа доказателствата. Защото не ви разказвам история. Изграждам случай.

Дами и господа съдебни заседатели - някои доказателства: Дан Ериъли, един от великите икономисти на нашето време, заедно с трима свои колеги, направил проучване на няколко студенти от Масачузетския технологичен институт (МТИ). Дали на тези студенти от МТИ куп игри. Игри, включващи креативност, двигателни умения и концентрация. И им предложили за добро представяне три нива на награждаване. Малка награда, средна награда, голяма награда. Ако се справиш наистина добре, получаваш голямата награда, и така нататък. Какво се случило? Ако задачата включвала само механични умения, бонусите действали, както можело да се очаква: колкото по-високо заплащане, толкова по-добро представяне. Нали? Но ако задачата изисквала дори най-първично познавателно умение, по-голямата награда водела до по-лошо представяне.

После казали: "Добре - да видим дали има някаква културна обособеност. Да отидем в Мадурай, Индия, и да направим тестове. Жизненият стандарт е по-нисък. В Мадурай награда, която е скромна по североамериканските стандарти, е по-значима. Същата сделка. Куп игри, три нива на награди. Какво се случило? Хората, на които било предложено средното ниво на награждаване, не се справили по-добре от хората, на които предложили малките награди. Но този път хората, на които предложили най-високите награди - те се справили най-зле от всички. В осем от девет задачи, които изследвахме при три експеримента, по-високите поощрения доведоха до по-лошо представяне.

Това да не е някаква докачлива социалистическа конспирация? Не. Това са икономисти от МТИ, от Карнеги Мелън, от Чикагския университет. А знаете ли кой спонсорира това проучване? Банката на Федералния резерв на Съединените щати. Това е американският опит.

Да прекосим сега до Лондонската школа по икономика. ЛШИ - Лондонска школа по икономика. Алма матер на 11 нобелови лауреати по икономика. Тренировъчно поле за велики икономически мислители като Джордж Сорос, Фридрих Хайек и Мик Джагър. (Смях) Миналия месец - само миналия месец - икономисти в ЛШИ са прегледали 51 проучвания за платено представяне във фабрики и фирми. Ето какво казват икономистите: "Намираме, че финансовите поощрения могат да доведат до негативен ефект върху общото представяне."

Има разминаване между онова, което знае науката, и онова, което прави бизнесът. Онова, което ме притеснява, както стоим тук сред отломките на икономическия колапс, е, че твърде много организации вземат решения и съставят политика спрямо таланти и хора, основана върху предположения, които са отживели, непотвърдени и коренящи се повече във фолклора, отколкото в науката. И ако наистина искаме да се измъкнем от тази икономическа бъркотия, ако наистина искаме висококачествено изпълнение при онези определящи задачи на XXI век решението не е да правим повече от погрешните неща. Да примамваме хората с по-сладък морков, или да ги заплашваме с по-дебела тояга. Трябва ни изцяло нов подход.

Добрата новина за всичко това е, че учените, които проучват мотивацията, са ни дали този нов подход. Това е подход, изграден много повече около вътрешната мотивация. Около желанието да правиш нещата, защото са значими, защото ни харесва, защото са интересни, защото са част от нещо важно. Според мен тази нова операционна система за нашите фирми се върти около три елемента: автономия, майсторство и цел. Автономия - подтикът да насочваме сами собствения си живот. Майсторство - желанието да ставаш все по-добър и по-добър в нещо значимо. Цел - копнежът да правим онова, което правим в служба на нещо, по-голямо от самите нас. Това са елементите, изграждащи една изцяло нова операционна система за нашите фирми.

Днес искам да говоря само за автономията. През XX век се появи тази идея за управлението. Управлението не произхожда от природата. Управлението е като... не е дърво. Като телевизионен приемник. Нали? Някой го е изобретил. И това не значи, че ще работи вечно. Управлението е страхотно. Традиционните представи за управление са страхотни, ако искате сервилност. Но ако искате ангажираност, самонасочването действа по-добре.

Ще ви дам някои примери за един вид радикални представи за самонасочване. Какво означава това... не се среща често, но се виждат първи наченки на нещо много интересно, което се случва. Защото това, което означава, е да се заплаща на хората адекватно и абсолютно честно. Въпросът за парите се сваля от масата. След това на хората се дава много автономия. Ще ви дам някои примери.

Колко от вас са чували за фирма "Атласиан"? Като че ли по-малко от половината. (Смях) "Атласиан" е австралийска софтуерна фирма. Те правят нещо невероятно, страхотно. Няколко пъти годишно казват на инженерите си: "През следващите 24 часа работете върху каквото поискате, стига да не е част от редовната ви работа. Работете, по каквото искате." Инженерите използват това време, за да изработят страхотен набор от код, елегантен хак. После представят всички неща, които са разработили пред другарите си от екипа, пред цялата фирма на една дива и объркана всеобща среща в края на деня. А после, понеже са австралийци, всеки пие по бира.

Наричат ги "ФедЕкс дни" Защо? Защото трябва да доставиш нещо за една вечер. Хубаво е. Не е лошо. Това е огромно нарушение на запазената марка. Но е доста умно. (Смях) Този единствен ден на интензивна автономия е произвел цял куп софтуерни поправки, които може би нямаше да съществуват.

Действало толкова добре, че в "Аталасиан" са го издигнали на следващо ниво - с 20 процента време. Известно е, че това се прави и в Google. Където инженерите могат да прекарват 20 процента от времето си в работа върху каквото пожелаят. Имат автономия относно времето си, задачата си, екипа си, техниката си. Разбиате ли? Радикални количества автономия, а в Google, както много от вас знаят, около половината нови продукти през една обичайна година се раждат по време на тези 20 процента от времето. Неща като Gmail, Orkut, Google News.

Ще ви дам един дори още по-радикален пример за това. Нещо, наречено Среда "Само резултатите действат". ССРД. Създадена от двама американски консултанти и действаща в около дузина фирми из Северна Америка. В ССРД хората нямат разписание. Появяват се, когато искат. Не трябва да са в офиса в определено време, или когато и да било. Просто трябва да си вършат работата. Как я вършат, кога я вършат, къде я вършат, зависи изцяло от самите тях. Срещите в такъв тип среда не са задължителни.

Какво се случва? Почти навсякъде продуктивността се повишава, ангажираността на служителите се повишава, задоволството на служителите се повишава, текучеството се понижава. Автономия, майсторство и цел - това са строителните елементи на един нов начин за вършене на нещата. Някои от вас може да кажат: "Хм, добре звучи. Но е утопично." А аз казвам: Няма такова нещо. Имам доказателства.

В средата на 90-те години на XX век "Майкрософт" стартират една енциклопедия, наречена Енкарта. Разгръщат всички подходящи поощрения. Всички подходящи поощрения. Плащат на професионалисти, за да пишат и редактират хиляди статии Добре възнаградени мениджъри наблюдават цялото начинание, за да се уверят, че се вмества в бюджета и времето. Няколко години по-късно стартира друга енциклопедия. Различен модел. Правят я за забавление. Никой не получава нито цент, евро или йена. Правиш го, защото ти харесва.

Само преди 10 години, ако бяхте отишли при някой икономист където и да е и бяхте казали: "Хей, имам тези два различни модела за създаване на енциклопедия. Ако се сравнят, кой ще спечели?" Преди 10 години не бихте намерили нито един трезвомислещ икономист където и да било на планетата Земя, който да предрече модела Уикипедия.

Това е титаничната битка между тези два подхода. Това е мачът Али-Фрейзър на мотивацията. Нали? Това е Трилърът в Манила. Разбирате ли? Вътрешни мотиватори срещу външни мотиватори. Автономия, майсторство и цел срещу моркови и тояги. И кой печели? Вътрешната мотивация, автономия, майсторство и цел, с нокаут. Нека да приключа.

Има разминаване между онова, което знае науката, и онова, което прави бизнесът. А ето какво знае науката. Първо: Онези награди от XX век, онези мотиватори, за които мислим, че са естествена част от бизнеса, наистина действат, но само при изненадващо редки обстоятелства. Второ: Наградите тип "ако-тогава" често унищожават креативността. Трето: Тайната на доброто представяне не е в наградите и наказанията, а в онзи незабележим вътрешен подтик. Подтикът да правиш нещата заради самите тях. Подтикът да правиш нещата, защото са значими.

А ето и най-хубавата част. Ето я най-хубавата част. Вече знаем това. Науката потвърждава онова, което знаем вътре в сърцата си. Значи, ако поправим това разминаване между онова, което знае науката, и онова, което прави бизнесът, ако внесем нашата мотивация - представи за мотивация в XXI век, ако надмогнем тази мързелива и опасна идеология за моркови и тояги, можем да подсилим бизнеса си, можем да разрешим много от онези задачи със свещи, и може би, може би, може би, можем да променим света. С това приключвам изложението си по случая. (Аплодисменти)