Чип Конли: Да измерим това, заради което животът си заслужава

Ще говоря за простата истина в лидерството през XXI век. През XXI век всъщност е нужно да разгледаме... онова, което всъщност ще ви насърча да обмислите днес... е да се върнете в старите ни времена в училище, когато сме се учили да броим. Но наистина мисля, че е време да помислим за това какво броим. Защото онова, което всъщност броим, наистина се брои.

Ще започна, като ви разкажа една кратка история. Това е Ван Кач. Тя дошла в тази страна през 1986-та от Виетнам. Сменила си името на Вивиан, защото искала да се впише тук, в Америка. Първата й работа била във вътрешноградски мотел в Сан Франциско като камериерка. Всъщност, аз случайно купих този мотел около три месеца след като Вивиан започнала да работи там. Така че с Вивиан всъщност сме работили заедно 23 години.

С младежкия идеализъм на 26-те си години, през 1987-а, стартирах компанията си и я нарекох Joie de Vivre ("Радост от живота"), много непрактично име, защото наистина се стремях да създавам радост от живота. Този първи хотел, който купих - мотел, беше от типа с почасово плащане и дискретност вътре в град Сан Франциско. Докато работех с Вивиан, видях, че тя влага някаква радост от живота в начина, по който си върши работата. Това ме накара да любопитствам: как може човек да намира радост в това, че чисти тоалетни, за да си изкарва прехраната? Затова прекарах известно време с Вивиан и видях, че тя не намира радост в чистенето на тоалетни. Нейната работа, целта и призванието й не беше да стане най-великата чистачка на тоалетни в света. Онова, което се брои за Вивиан, беше емоционалната връзка, която създаваше с другите служители и нашите гости. А онова, което й даваше вдъхновение и смисъл, всъщност беше фактът, че се грижи за хора, които са далеч от дома. Защото Вивиан знаеше какво е да си далеч от дома.

Този много човешки урок отпреди повече от 20 години ми послужи добре през последния икономически спад, който преживяхме. Непосредствено след срива на дотком и 11-ти септември хотелите в залива на Сан Франциско преживяха най-големия процентен спад на приходи в историята на американските хотели. Ние бяхме най-големият оператор на хотели в района на Залива, така че бяхме особено уязвими. Но също така, по онова време, спомняте ли си, че в тази страна спряхме да ядем френски пържени картофи. Е, не точно. Разбира се, че не. Всъщност започнахме да ядем "свободни картофи". И всъщност започнахме да бойкотираме всичко френско. Е, името на моята фирма беше Joie de Vivre. Затова започнах да получавам писма от места като Алабама и Ориндж Каунти, в които казваха, че ще бойкотират моята фирма, защото мислеха, че сме френска фирма. Отговарях им и пишех: "Чакайте малко. Ние не сме французи. Американска фирма сме. Със седалище в Сан Франциско." И получавах стегнат отговор: "О, толкова по-зле."

(Смях)

И така, един ден, когато се чувствах малко потиснат и без особена радост от живота, се оказах в местната книжарница зад ъгъла при нашите офиси. Първоначално се оказах в бизнес секцията от книжарницата в търсене на бизнес решение. Но в обърканото си състояние много бързо се оказах в секцията за самопомощ. И там отново се запознах с йерархията на нуждите на Ейбрахам Маслоу. В колежа ми преподаваха психология и учих за един човек, Ейбрахам Маслоу - много от нас са запознати с неговата "йерархия на нуждите". Но докато седях там четири часа, целия следобед, четейки Маслоу, всъщност осъзнах нещо, което е вярно за повечето лидери. Един от най-простите факти в бизнеса е нещо, което често пренебрегваме. А то е, че всички сме хора. И всеки от нас, независимо каква е ролятя ни в бизнеса, всъщност има някаква йерархия на нуждите на работното място.

Затова, докато продължавах да чета Маслоу, всъщност започнах да осъзнавам, че Маслоу, в по-късната част от живота си, искал да вземе йерархията за индивида и да я приложи към колектива, към организации и по-точно към бизнеса. Но за съжаление починал преждевременно през 1970-та. И затова всъщност не успял да изживее тази мечта напълно. И така, в онзи дотком срив осъзнах, че моята роля в живота е да канализирам Ейб Маслоу. Това и направих преди няколко години, когато взех тази пирамида на пет нива за йерархия на нуждите и я превърнах в онова, което наричам трансформационна пирамида, която е оцеляване, успех и трансформация. Тя е не просто фундаментална в бизнеса - фундаментална е в живота. И всъщност започнахме да си задаваме въпросите за това как се насочваме към по-висшите нужди, трансформационните нужди на ключовите ни служители във фирмата. Тези три нива на йерархични нужди всъщност се свързват с петте нива на йерархичните нужди на Маслоу.

Но като започнахме да си задаваме въпроси за това как се насочваме към по-висшите нужди на нашите служители и клиенти, осъзнах, че нямаме метрика. Нямахме нищо, което да може да ни каже дали всъщност се справяме добре. Така че започнахме да се питаме: какъв вид по-малко очевидна метрика бихме могли да използваме, за да оценим усета на нашите служители за значимост, или усета на нашите клиенти за емоционална връзка с нас? Например, започнахме да питаме служителите си дали разбират мисията на нашата компания и дали имат усещането, че вярват в нея, могат ли всъщност да й влияят и дали усещат, че работата им наистина има ефект върху нея. И започнахме да питаме клиентите си дали усещат емоционална връзка с нас, по един от седем различни вида начини. Като по чудо, докато задавахме тези въпроси и започнахме да отделяме внимание по-високо нагоре по пирамидата онова, което открихме, беше, че създаваме повече лоялност. Нашата клиентска лоялност се устреми нагоре. Текучеството сред нашите служители спадна до една трета от средното за отрасъла. А по време на петгодишния дотком срив утроихме размера си.

Като започнах да прекарвам време с други лидери и да ги питам как преминават през тези времена, онова, което ми казваха отново и отново беше, че просто управляват онова, което могат да измерят. А онова, което можем да измерим, е осезаемото най-долу в пирамидата. Те дори не виждаха неосезаемите неща по-нагоре по пирамидата. Затова започнах да си задавам въпроса: Как можем да накараме лидерите да започнат да ценят неосезаемото? Ако ни учат като лидери само да управляваме онова, което можем да измерим, а всичко, което можем да измерим, е осезаемото в живота, пропускаме цял куп неща на върха на пирамидата.

Затова проучих куп неща. И открих едно проучване, според което 94 процента от бизнес лидерите по цял свят вярват, че неосезаемите неща са важни в техния бизнес, неща като интелектуална собственост, корпоративната им култура, лоялността към марката им. И все пак едва пет процента от същите тези лидери всъщност имаха средство за измерване на неосезаемите неща в бизнеса си. Значи, като лидери разбираме, че неосезаемите неща са важни, но всъщност нямаме представа как да ги измерваме. Ето още един цитат от Айнщайн: "Не всичко, което може да се преброи, се брои, и не всичко, което се брои, може да се преброи." Никак не ми се иска да споря с Айнщайн, но ако това, което е най-ценно в нашия живот и бизнес наистина не може да бъде преброено или оценено, няма ли да прекараме живота си просто затънали в измерване на рутинното?

Този неудържим въпрос за това кое се брои ме доведе до това да изляза от ролята си на директор за една седмица и да отлетя за хималайските върхове. Отлетях до едно място, забулено в мистерия от векове, място, което някои хора наричат Шангри-Ла. То всъщност е отместено от основата за оцеляване в пирамидата до това да стане трансформационен ролеви модел за света. Отидох в Бутан. Кралят-тийнейджър на Бутан също бил любопитен човек, но това било през 1972-ра, когато се възкачил на трона два дни след като баща му починал. На 17-годишна възраст започнал да задава типа въпроси, които биха могли да се очакват от човек с ум на начинаещ.

На едно пътуване през Индия, в ранната част от управлението му, той бил запитан от индийски журналист за бутанския БВП, размера на бутанския БВП. А кралят отговорил по начин, който всъщност ни преобрази четири десетилетия по-късно. Той казал следното: "Защо сме толкова обсебени и съсредоточени върху брутния вътрешен продукт? Защо не ни е грижа повече за брутното национално щастие?" По същество кралят ни молеше да обмислим една алтернативна дефиниция за успех, която е станала позната като БНЩ, или брутно национално щастие. Повечето световни лидери не забелязали, а онези, които забелязали, сметнали, че това е просто "будистка икономика". Но кралят говорел сериозно. И това бил забележителен момент, защото за пръв път световен лидер за почти 200 години предложил това неосезаемо щастие... отново, онзи лидер преди 200 години, Томас Джеферсън с Декларацията за независимостта... 200 години по-късно този крал предлагал, че неосезаемото щастие е нещо, което трябва да измерваме и е нещо, което наистина трябва да ценим като правителствени служители.

През следващите тридесет и шест години като крал този крал наистина започнал да измерва и управлява щастието в Бутан. Включително, че съвсем наскоро направи страната си от абсолютна монархия, конституционна монархия без кръвопролитие, без преврат. Бутан, за онези, които не знаят, е най-новата демокрация в света, само отпреди две години.

И така, докато прекарвах време с лидерите в движението БНЩ, наистина започнах да разбирам какво правят. И имах възможност да прекарам известно време с министър-председателя. На вечеря му зададох един безочлив въпрос. Попитах го: "Как може да се създава и измерва нещо, което се изпарява, с други думи, щастието?" Той е много мъдър човек и каза: "Слушайте, целта на Бутан не е да се създава щастие. Ние създаваме условията за поява на щастие. С други думи, създаваме жизнена среда за щастие." Уау. Това е интересно. И каза, че зад това изкуство имат и наука. Всъщност създали четири основни колони, девет ключови индикатора и 72 различни метрики, които помагат за измерване на тяхното БНЩ. Всъщност един от тези ключови индикатори е: Какво е усещането на бутанците за това как си прекарат времето всеки ден? Добър въпрос. Какво е усещането ви за това как си прекарвате времето всеки ден? Времето е един от най-оскъдните ресурси в модерния свят. И все пак, разбира се, това малко неосезаемо парче данни не влиза в изчисленията ни за БВП.

И така, докато прекарах седмицата си горе в Хималаите, всъщност започнах да си представям онова, което наричам емоционално уравнение. То се съсредоточава върху нещо, което прочетох отдавна от един човек на име равин Хайман Шахтел. Колко души знаят за него? Има ли някой? През 1954 г. той написал една книга, озаглавена "Истинската наслада от живота". И предположил, че щастието не е в това да имаш онова, което искаш. А в това да искаш онова, което имаш. Или, с други думи, смятам, че бутанците вярват, че щастието се равнява на това да искаш онова, което имаш... представете си благодарност... разделено на онова да имаш онова, което искаш... удовлетворение. Бутанците не тичат по някаква бягаща пътечка за домогване, постоянно съсредочени върху онова, което нямат. Тяхната религия, тяхната изолация, дълбокото им уважение към тяхната култура, а сега и принципите на тяхното движение БНЩ - всички те са отгледали един усет за благодарност за онова, което имат. Колко от нас тук, като ТЕD-стъри в публиката, прекарват повечето от времето си в долната половина на това уравнение, в знаменателя? Ние сме култура с тежка долна част в повече от един смисъл.

(Смях)

Реалността е, че в западните страни доста често се съсредоточаваме върху преследването на щастието, като че ли щастието е нещо, което трябва да излезе... обект, който се очаква да получим, или може би много обекти. Всъщност, ако погледнете в речника, много речници дефинират преследване като "гонене с враждебност". Преследваме ли щастието с враждебност? Добър въпрос. Но да се върнем в Бутан.

Всъщност, от север и юг Бутан граничи с 38 процента от световното население. Би ли могла тази мака страна, като начало в един зрял отрасъл, да бъде искрата, която всъщност да повлияе върху една средна класа от ХХІ век в Китай и Индия? Бутан наистина създава върховен износ, нова глобална валута за добруване. И днес има 40 страни по света, които проучват собствения си БНЩ. Може да сте чували през последната есен Никола Саркози във Франция да обявява резултатите от едно 18-месечно проучване от двама икономисти-нобелисти, съсредоточено върху щастието и добруването във Франция. Саркози предложи световните лидери да спрат късогледо да се съсредоточават върху БВП и да обмислят нов индекс, който някои французи наричат "индекс радост от живота". Харесва ми. Възможности за сътрудничество.

А само преди три дни, преди три дни тук, в ТЕD, всъщност имахме телевизионен мост с Дейвид Камерън, потенциалния следващ министър-председател на Великобритания, който цитира една от любимите ми речи на всички времена, поетичната реч на Робърт Кенеди от 1968-а, в която той предполага, че сме късогледо съсредоточени върху погрешното нещо и че БВП е метрика не на място. Тя предполага, че движещата сила се премества.

Взех този цитат от Робърт Кенеди и го превърнах в нов балансов отчет само за момент тук. Това всъщност е сбор от неща, които Робът Кенеди казва в този цитат. БВП брои всичко, от замърсяването на въздуха до унищожението на нашите секвои. Но всъщност не брои здравето на нашите деца или почтеността на държавните ни служители. Като гледате тези две колони тук, нямате ли чувството, че е време да започнем да мислим по нов начин за броене, нов начин наистина да си представим какво в живота е важно за нас?

(Аплодисменти)

Със сигурност Робърт Кенеди в края на речта предлага точно това. Той казва, че БВП "измерва всичко накратко, освен онова, заради което животът си струва." Уау. А как да направим това? Ще кажа нещо - просто не можем да започнем да го правим след десет години, поне в тази страна. Защо, по дяволите, в Америка правим преброяване на населението през 2010-та. Харчим 10 милиарда долара за преброяването. И завадаме 10 прости въпроси - просто е. Но всички тези въпроси са осезаеми. Свързани са с демографията. С това къде живееш, с колко души живееш и дали притежаваш дома си, или не. Горе-долу това е. Не задаваме значима метрика. Не задаваме важни въпроси. Не задаваме нищо, което е неосезаемо.

Ейб Маслоу е казал много отдавна нещо, което сте чували, но не сте знаели, че е той. Казал е: "Ако единственият инструмент, който имаш е чук, всичко започва да прилича на гвоздей." Били сме заблудени от инструмента си. Извинете израза ми. (Смях) Били сме заблудени от инструмента си. БВП беше нашият чук. А гвоздеят ни беше един модел за успех от XIX и XX век, индустриалната ера. И все пак 64 процента от световния БВП днес е в този неосезаем отрасъл, който наричаме услуги, отрасълът на услугите, отрасълът, в който съм аз. И едва 36 процента е в осезаемите отрасли производство и земеделие. Така че може би е време да си вземем по-голяма кутия за инструменти, нали. Може би е време всъщност да си вземем кутия за инструменти, която не брои само лесно преброимото, осезаемото в живота, а всъщност брои онова, което ценим най-много, неосезаемите неща.

Мисля, че съм някак любопитен ръководител. Бях също така и любопитен студент по икономика. И научих, че икономистите измерват всичко в осезаеми единици за производство и консумация, като че ли всяка от тези осезаеми единици е точно същата. Те не са еднакви. Всъщност, като лидери, онова, което е нужно да научим е, че всъщност можем да оказваме влияние върху качеството на тази производствена единица, като създаваме условия за служителите си да преживеят своето признание. А всъщност, в случая на Вивиан, нейната производствена единица не са осезаемите часове, през които работи. А неосезаемата разлика в това, което прави през този един час работа.

Това е Дейв Арингдейл, който е отдавнашен гост в мотела на Вивиан. Отсядал е там сто пъти през последните 20 години. И е лоялен към него благодарение на връзката, която Вивиан и колегите й служители са създали с него. Те са създали щастлива среда за Дейв. И той ми казва, че винаги може да разчита на Вивиан и персонала там да го накарат да се чувства като у дома си. Защо бизнес лидерите и инвеститорите доста често не виждат връзката между създаването на неосезаемото от служителите щастие и създаването на осезаемите финансови печалби в техния бизнес? Не трябва да избираме между вдъхновени служители и порядъчни печалби. Можем да имаме и двете. А всъщност, доста често, вдъхновените служители помагат за постигане на порядъчни печалби, нали така.

Значи, онова, което според мен е нужно на света сега, са бизнес лидери и политически лидери, които знаят какво да броим. ние броим числа. Разчитаме на хора. Онова, което наистина се брои, е когато всъщност използваме числата си, за да вземем наистина предвид своите хора. Научих това от една камериерка в един мотел и от владетеля на една страна. Какво може да започнете да броите днес? Какво може да започнете да броите днес, което наистина би било значимо в живота ви, независимо дали е работният ви живот или бизнес животът ви?

Много благодаря.

(Аплодисменти)